Margot Scheltema (64) is een van de meest ervaren en invloedrijkste topvrouwen van Nederland. Ze was in het verleden onder meer financieel directeur bij Shell, had commissariaten bij Schiphol Group, ASR, Triodos Bank en zit nog altijd in de RvC van De Nederlandsche Bank, het Zwitserse Lonza, Nedap en heeft sinds kort een eigen bedrijf om – zoals ze zelf zegt – het pensioen nog wat voor zich uit te schuiven. We spraken met haar af op het terras van een hotel in Den Haag.
Tekst: Sander Wageman
U heeft inmiddels ruim ervaring als commissaris. In die functie bent u gebonden aan enkele wettelijke kerntaken. Maar zijn er ook accenten binnen het werkveld die aan het verschuiven zijn?
“In de eerste plaats: het kost veel meer tijd. En dat is iets waar de maatschappij ook echt om vraagt. Er wordt bijvoorbeeld ook gepubliceerd wie bij welke vergadering aanwezig is. En als je er meer dan eens niet bent, kan dat leiden tot kritische vragen. Je wordt geacht er te zijn, je werk goed voor te bereiden en je in de materie te verdiepen. We zitten als commissaris tegenwoordig veel dichter op de business. De andere kant van de medaille is ook dat we sneller aansprakelijk gesteld en gehouden worden door klanten of de maatschappij. De stem van de consument of van de burger is luider. Hij kan zich gemakkelijker laten horen. Dus er is tegenwoordig, veel meer dan vroeger, een hele maatschappelijke omgeving om rekening mee te houden. Dat zie je bijvoorbeeld bij de beloningsdiscussie.”
De stem van de burger klinkt inderdaad vaak luid als het om beloningen voor topmannen– en vrouwen gaat. Er wordt dan vaak gevraagd om meer wet- en regelgeving. Is dat ook iets waar bedrijven meer naar zouden moeten luisteren wat u betreft?
“Er zijn bedrijven waar ze helemaal van variabele beloningen afzien. Ik vind dat een goede ontwikkeling, want dan ben je van die hele discussie af, en er is onderzoek dat de gebrekkige werking van de stimulerende effecten aantoont. Maar niet ieder bedrijf is zo ver. En zeker niet ieder land. En er zijn er ook die nooit zo ver zullen komen. Ik denk echter niet dat dat gestimuleerd hoeft te worden door de overheid. Ik vind dat je als bedrijf daar je eigen plan in moet trekken. Er is ook al een heleboel wet- en regelgeving. Zeker voor de financiële sector. Het is wel belangrijk om je keuzes uit te leggen en om in aanloop naar je besluit te luisteren naar alle stakeholders. Daar begint het mee. Praat met je aandeelhouders, je werknemers en OR, je grote klanten.. En dan kom je tot een gedragen besluit. Dus meer wetgeving is daar wat mij betreft niet voor nodig. Het is ook te vermijden zolang mensen er op een verantwoorde en breed gedragen manier mee omgaan en bereid zijn om veel tijd te investeren in luisteren naar hun belangrijkste stakeholders.”
Zit een RvB wel altijd te wachten om commissarissen die er altijd maar zijn en zich overal mee bemoeien?
“Dat je er dichter op zit, wil niet zeggen dat je de hele tijd over de schouder mee kijkt. De bedoeling is dat je het bedrijf beter begrijpt zodat je een betere inhoudelijke discussie kunt voeren over strategische keuzes. En ik denk dat als het goed is – alhoewel het erg van de RvC afhangt – dat in een harmonische combinatie tussen RvB en RvC je veel aan elkaar kunt hebben. Er zijn bedrijven waar dat gebeurt en waar ze losgekomen zijn van dat, wellicht wat ouderwetse, idee van een RvC op afstand. Ik herinner me een CEO van een bedrijf die mij vijftien jaar geleden eens een kamertje liet zien en zei: ‘daar zit de voorzitter van de RvC. Zo ver mogelijk van mij vandaan.’ De tijden zijn echt veranderd.”
En wat betekent dat voor de CFO, bijvoorbeeld in verhouding tot zijn relatie met de auditcommissie?
“Ik merk dat er een hechtere relatie is tussen de voorzitter van de auditcommissie en de CFO. Er is regelmatig overleg. De Auditcommissie spreekt ook met anderen in de financiële afdeling: zoals hoofd risicomanagement. Op gepaste afstand kan een auditcommissie zo een gezonde en solide bedrijfsvoering ondersteunen. Om op hoofdlijnen te kunnen acteren moet je boven de stof staan.
In 2009 maakte u de switch van een executive functie bij Shell naar non-executive functies zoals commissariaten. Welk inzicht leverde u die verandering op?
“Vooral een hele ander besef van tijd. De tijd was weer van mij en niet van mijn werkgever. En toch had ik ook achteraf gezien niet heel veel eerder mijn baan willen opzeggen. Vooral omdat ik dat werk ook heel leuk vond. Ik heb vijf jaar als financieel directeur bij Shell Nederland gezeten. Dat is vrij lang, zeker voor Shell-begrippen. En toen was ik er kennelijk aan toe om deze stap te zetten.”
“Verder bracht het me het besef dat er zo veel mooie bedrijven zijn waar ik mijn licht kon opsteken. Bij Shell kun je iedere twee of drie jaar een andere functie bekleden, ook in verschillende landen. Maar je blijft onderdeel van het bedrijf en het is daarmee minder onbekend dan als je in een luchthavenbedrijf of verzekeringsmaatschappij stapt. De kans die je krijgt om je te verdiepen in hele andere sectoren, die vind ik boeiend.”
Welke leermomenten kwam u de afgelopen tien jaar tegen?
“Bijvoorbeeld dat het commissaris zijn echt een vak is. En dat je er niet vanzelf goed in bent, maar dat je het moet leren. In mijn eerste functies was ik denk ik nog te uitvoerend, dus te veel de executive. Ik merkte dat ik onvoldoende kon inschatten op welk niveau mijn vragen en observaties zich zouden moeten bevinden ten opzichte van de uitvoering. En ik heb veel tijd gestoken in het leren van groepsdynamiek. Dat leer je vooral als er iets niet werkt.”
“Mijn eigen rol binnen zo’n groep? Dat weet ik eigenlijk niet. Dat zou je anderen moeten vragen. Laat ik het zo zeggen, ik vind de audit commissie interessant om te doen. Ik heb altijd een bedrijf willen begrijpen door de cijfers. En ook de niet-financiële cijfers bedoel ik daarmee. Dat is mijn natuurlijke gravitatie. En de tweede rol die ik graag op me neem is het bepleiten van duurzame oplossingen. En dan bedoel ik niet de juiste koffie in het apparaat, maar duurzame onderbouwing van de strategische keuzes.”
Econome Kate Raworth bedacht de donuteconomie en bepleit in het boek dat ze daarover schreef dat het eigenlijk voor beursgenoteerde bedrijven onmogelijk is om echt duurzaam te zijn, omdat daarvoor economische groei losgelaten dient te worden. En groei is nu net wat aandeelhouders verlangen. Komt u die contradictie ook tegen als u voor meer duurzaamheid pleit in de boardroom?
“Het mooie is dat je bedrijven hebt die hun duurzaamheidsdoelen ver ontwikkeld hebben en tegelijkertijd de aandeelhouders tevreden stellen. Die combinatie is dus mogelijk. DSM is daar een voorbeeld van. Niet alle bedrijven zijn direct succesvol, want het is ook een kwestie van korte termijn versus lange termijn.”
Samen met Jacqueline Tammenons Bakker bent u sinds enige tijd eigenaar van een bedrijf dat een opleiding geeft aan onervaren commissarissen. Waarom de stap naar het ondernemerschap?
“Het is een beetje de levensfase, vermoed ik. De behoefte om kennis en ervaring over te dragen is belangrijker geworden. En het is ook een goede manier om het pensioen nog even uit te stellen.”
Lees ook
CFO Lizet Friesen-Leibbrandt (HAK) is de bewaker van de economische rationaliteit
Voormalig CFO Gerard van Olphen en Gisella van Vollenhoven commissarissen bij ASR
