Voor een snelle jaarafsluiting heb je als CFO een snelle maandafsluiting nodig. En precies daarom is een fast close een goed idee. “Dat tilt uiteindelijk reporting naar een hoger niveau”, zegt managing director Karien Bos van BrightStone Group.
Dat deed ze tijdens een bijeenkomst voor finance directors uit het hele land. Zij kwamen bijeen in Bunnik om de resultaten van een onderzoek naar het fenomeen fast close te vernemen. Uit dat onderzoek bleek dat beursfondsen weer wisten te versnellen met hun rapportages. “Het is aardig dat je sneller je public announcement en je audited results kunt presenteren, maar belangrijker is de winst in je rapportageproces. We zien dat beursgenoteerde ondernemingen een fast close aangrijpen om het rapportageproces zo strak mogelijk neer te zetten, met daarbij ook maandelijks inzicht in de resultaten. Via die maandelijse resultaten kun je snel tot een jaarafsluiting kunt komen.”
Minder tijd van de accountant nodig
Bijkomend voordeel voor organisaties die die fast close neerzetten: de accountant heeft minder tijd nodig om einde jaar de boeken te controleren. “Want als je een goede maandafsluiting hebt, zie je mogelijke issues al veel eerder aankomen. En kun je die dus ook eerder bespreken met je accountant.” Volgens Bos is een maandafsluiting van vier à vijf dagen prima mogelijk. “Dan doe je het goed.” Nog een voordeel: organisaties die een fast close realiseren, hebben hun reporting en consolidatie vergaand geautomatiseerd. “Waardoor finance tijd vrij kan maken om met advisering op basis van de cijfers meer toegevoegde waarde aan de business te leveren.”
Onder het vergrootglas
Tijdens de bijeenkomst constateerde Didi Hoezen van 2BHonest, adviseur op onder andere geïntegreerde verslaggeving, dat integrated reporting nog maar mondjesmaat wordt toegepast. “Wel zie je hoofdstukken over duurzaamheid. Maar geïntegreerd strategisch denken over meerdere afdelingen heen, zie je maar zelden in verslagen van beursondernemingen.” Opvallend: in de olie- en gasindustrie en bij financiële instellingen zijn het vaakst geïntegreerde jaarverslagen te vinden. “Die industrie ligt al langer onder het vergrootglas en wil zich dan ook verantwoorden voor hun beleid.” Achilleshiel bij dergelijke geïntegreerde rapportages is nog wel de assurance bij de niet-financiële informatie. Hoezen: “Daar mogen beursgenoteerde bedrijven nog wel een stap zetten. Dat proces moeten ze beter onder controle krijgen. Dat begint met het afspreken van goede definities, bijvoorbeeld over wat circulair is en wat niet.”
Zijn systemen of processen belangrijker?
Finance directors namen vervolgens plaats in een zogeheten fish bowl. Daarbij vond er discussie plaats tussen drie financials, waarbij een toehoorder één van hen mocht aftikken. Hij nam dan zijn plaats in. Eén van de stellingen: systemen zijn voor een fast close belangrijker dan processen. “Nou, je moet wel je data goed kunnen ontsluiten”, stelde één van de aanwezigen. Een ander: “Als je veel verschillende systemen hebt en geen duidelijke standaarden, waar praat je dan over? Dan kun je niet eens snel afsluiten. Hoe beter die systemen draaien, hoe beter je vervolgens ook medewerkers kunt instrueren.” Weer een ander: “Systemen zijn wat mij betreft enablers. Volgens mij heeft een fast close meer te maken met discipline en processen, dan met systemen an sich. Zonder discipline komt er ook niets uit de systemen.” De repliek: “Het systeem is de basis voor succes. Als je je systeem op orde hebt, kun je ook eerder robotic process automation toepassen.”
Basis voor toekomstige sturing
Maar het neerzetten van systemen en processen, begint bij leiderschap van de CFO, bracht Bos in. “De board moet een fast close belangrijk vinden om kort op de bal te spelen. Daarbij moet er ambitie zijn van het senior finance management om de versnelling te bereiken. Zonder dat, geen fast close.” Een andere stelling sloot daarop aan: finance staat primair opgesteld voor tijdige en accurate financiële verslaggeving. “Dat is de basis voor toekomstige sturing op de strategie. Het is de financiële onderbouwing ervan. Je moet die hygiënefactor wel op orde hebben om überhaupt naar voren te kunnen kijken en om copiloot van de business te zijn. Maar de verslaggeving moet je wel zien als verantwoording. Daarmee onderscheid je je als finance functie niet. Wel op het doortrekken van de lijn naar de toekomst. Stuurinformatie ontwikkelen begint bij goede verslaggeving.” Een ander: “Bij die verantwoording gaat nog te veel mis. Dus die tak van sport moet van de CFO wel voldoende aandacht krijgen om de kwaliteit op een fatsoenlijk peil te houden. Zodanig dat de fast close echt body krijgt.”
Man van de toekomst
Dat vraagt om een lean and mean proces, stelde een finance director. “Zonder goed proces, geen goede uitkomst. De discussie moet gaan over de inhoud van de business, niet over of de cijfers kloppen. Die moeten voor de volle honderd procent juist zijn. Bij het vertalen van die cijfers uit het verleden naar de toekomst toe, hoeft het dan weer niet tot op de laatste procent te kloppen. Die laatste procent gaat namelijk een beslissing niet anders maken. Als sidekick van de CEO, moet de CFO dan ook meer een man van de toekomst worden. Heb het voor een derde over het verleden. En voor tweederde over de toekomst. Dat lijkt mij eigenlijk ook wel een mooi uitgangspunt voor alle vergaderingen. Van welke aard dan ook.”
