Van cijfers naar waarden, de CFO vergeet de sociale mens

Beheersen, verantwoorden, controleren. Hoe optimistisch je ook in het leven staat, wie naar het instrumentarium van de CFO kijkt komt tot de conclusie dat zijn of haar geloof in de mensheid vrij laag is. Hoofddocent accounting en control Kees Tillema, tevens ondernemer, pleit voor een andere kijk op de financiële functie. Die begint met de vaststelling dat ‘in control zijn’ een illusie is.

Vertrouwen is goed, maar controle is beter. Famous last words van oercommunist Lenin. In 2009 draaide hoogleraar corporate finance Kees Cools de volgorde om (Controle is goed, maar vertrouwen nog beter). Zijn visie heeft vooralsnog echter geen school gemaakt. Integendeel. Als reactie op de financiële crisis lijkt het geloof in nog meer en strengere controle groter dan ooit. Kees Tillema (1971) ziet die trend met lede ogen aan. Als reputatie te paard vertrekt, zoals een bekend gezegde luidt, dan verdwijnt vertrouwen per tien cilinder racebolide. Bedrijven, topmensen, medewerkers: iedereen heeft anno 2015 per definitie de schijn tegen en moet zich voortdurend verantwoorden. Niemand lijkt meer te worden vertrouwd. De boosdoener? Dat is, stelt Tillema, de invloedrijke principaal-agenttheorie en het weinig verheffende mensbeeld dat hieruit spreekt. Deze theorie zegt immers dat de CFO, de principaal, en zijn ondergeschikten tegengestelde belangen hebben. En dat de principiaal nooit helemaal in staat zal zijn de activiteiten en de doelen van zijn agent te beheersen. Vanuit dit wantrouwen hebben veel organisaties hun management accounting en control ingericht en de laatste jaren aangescherpt en uitgebouwd.

Bestel het boek

Van cijfers naar waarden van Kees Tillema

U schetst een somber beeld van de praktijk van de CFO. Wat is er mis?
‘Ik constateer dat de afgelopen decennia vooral de economische mens centraal heeft gestaan in organisaties. Het ging over omzet, winst, financieel rendement, kosteneffictiviteit. De financiële crisis heeft dit zeker niet minder gemaakt, eerder het tegenovergestelde. De sociale mens wordt daarbij helemaal vergeten. We werken niet alleen om geld te verdienen maar willen ons ook persoonlijk ontwikkelen, zin geven aan ons bestaan, functioneren in een sociaal verband. Behalve een economisch rendement zouden organisaties daarom ook moeten streven naar het realiseren van een sociaal rendement.’

Bedrijven zijn er toch om economisch rendement te maken?
‘Er is helemaal geen tegenstelling tussen economisch en sociaal rendement! Door als CFO meer oog te hebben voor de immateriële behoeftes van medewerkers creëer je een cultuur waarin mensen lekkerder in hun vel zitten, beter functioneren en bovenal meer gemotiveerd zijn. Dat zie je direct terug in het resultaat. Sociaal rendement en economisch rendement gaan hand in hand.’

De ‘sociale mens’ en ‘lekker in je vel zitten’… Het klinkt allemaal wat soft. Bepleit u de comeback van de geitenwollensokken?
‘Dat verwijt krijg ik inderdaad wel eens. Sommige CFO’s noemen mij naïef en zeggen dat ik een beeld schets dat ver afstaat van de werkvloer. Ik breng daar tegenin dat ik zelf ook een bedrijf leid en dat probeer te doen vanuit mijn eigen visie. Maar los daarvan: uit tal van sociologische en psychologische onderzoeken blijkt dat de huidige praktijk van management accounting en control medewerkers vooral demotiveert. De intrinsieke motivatie die medewerkers voelen, de interne drijfveer om te presteren en doelen te bereiken, wordt om zeep geholpen door de sterk sturende reactie van CFO en controllers, waarbij controleren, beheersen en verantwoorden centraal staan. “Crowding out” heet dat in de sociale wetenschappen, als een intrinsieke motivatie wordt ondermijnd door een externe

Tillema: “Sommige CFO’s noemen mij naïef en zeggen dat ik een beeld schets dat ver afstaat van de werkvloer.”

negatieve reactie.’

Waarom demotiveert accounting en control medewerkers?
‘Een balanced scorecard is voor medewerkers nog wel te begrijpen. Maar veel rapportages worden ervaren als verplichte nummers of zijn zo ingewikkeld dat medewerkers niet snappen wat ze invullen en welk doel dit dient. Ik werkte bij KPMG en moest elke week mijn declarabele uren invullen. Ik ervoer dat als demotiverend. Want als ik te weinig uren kon invullen, zag ik de bui al hangen. Terwijl ik die week misschien op andere manieren nuttig was geweest voor de organisatie of in zaken had geïnvesteerd die zich niet meteen in declarabele uren lieten vertalen.’

Hoe moet het wel?
‘Alles start met het besef dat “in control zijn” een illusie is. Onze complexe en snel veranderende tijden zijn per definitie onvoorspelbaar en instabiel. Wees realistisch en probeer niet vier kwartalen vooruit te plannen. Accepteer dat je de werkelijkheid niet in cijfers en rapporten kunt vangen. Dat er paradoxen, schijnbare tegenstellingen in de organisatie bestaan. Is dat erg? Helemaal niet. Verandering komt vaak voort uit het onverwachte. Uit conflicten en tegengestelde meningen. De huidige CFO denkt vaak dat hij alles naar zijn hand kan zetten, alle plooien kan gladstrijken. “Beheersen” is een vaak gebruikt woord. Maar dat is een waanidee. De Demming-cyclus van plan, do, check, act: dat is toch puur maakbaarheidsdenken? Zo werkt de praktijk helemaal niet. Je kunt niet alles plannen of in regels opschrijven. Het beste voorbeeld vind ik nog wel de gedragscodes. Het idee dat je het gedrag van mensen kunt veranderen door ze een dwingende code op te leggen: het is heel tegenstrijdig.’

U kijkt interdisciplinair en betrekt tal van theorieën in uw pleidooien. Dat is wel leuk voor een wetenschapper, maar wat heeft de praktijk daaraan?
‘Ik verbaas me erover hoe eendimensionaal er in het financevak wordt gedacht. Als ik mijn studenten in de postacademische controllersopleiding vertel over theorieën uit de sociologie en psychologie, vinden ze dat wel interessant. Maar na tien minuten zie ik in hun ogen dat ze het weer over cijfers en getallen willen hebben. Want dat is volgens hen waar hun vak over gaat. Mijn boodschap aan CFO’s is: verdiep je in de sociologie en psychologie. Begrijp hoe teams functioneren, wat mensen drijft. De CFO die zich niet in de sociale mens wil verdiepen, is binnen vijf jaar uitgerangeerd. Daar ben ik van overtuigd. Waarom? Omdat medewerkers, maar ook klanten, zich steeds minder laten leiden door cijfers en steeds meer door (menselijke) waarden. Wat daarom ook de titel van mijn boek is.’

In uw boek beschrijft u dat uw uitgever meer ‘praktische oplossingen’ wilde en dat u hieraan bewust geen gehoor hebt gegeven. Ik durf het bijna niet te vragen, maar welke rol ziet u voor CFO’s?
‘Ik geef geen panklare antwoorden, omdat ik vind dat ons vakgebied juist moet ophouden met van oplossing naar oplossing te manoeuvreren. Het is tijd voor een nieuwe denkwijze, een echte mentaliteitsverandering. Dat begint met het aanvaarden van een ander, positiever mensbeeld en de premisse dat je medewerkers vertrouwen moet schenken. In mijn boek pleit ik ervoor het gebruikte financiële instrumentarium kritisch tegen het licht te houden en je af te vragen of deze niet louter uitgaan van economisch rendement. Bovenal roep ik de CFO en de controller op om meer onderdeel te worden van het primaire proces. Verlaat je stafafdeling, klim uit je ivoren toren en word onderdeel van de werkvloer. Laat zien dat je dezelfde belangen en doelen nastreeft als je medewerkers. In een onderzoek zei negentig procent van de medewerkers dat ze de controller beschouwen als iemand die altijd moeilijk doet, plannen dwarsboomt en met vaak onbegrijpelijke instrumenten beslag legt op kostbare tijd. Dat is toch pijnlijk? Het is niet alleen vervelend om met de nek te worden aangekeken, maar je wordt er ook geen effectievere controller van. Aan de CFO de schone taak om van de controller een meer gewaardeerde kracht in de organisatie te maken. Alleen bestaan daarvoor geen snelle of simpele oplossingen.’

Lees ook
Van Staveren over risico top 10: Het zijn vooral bestaande problemen, geen risico’s
Wanneer bent u als CFO in control?