Wanneer bent u een uitmuntende CFO?

Financieel inzicht en boekhoudkundige competentie zijn slechts het minimale van wat vereist is voor de financieel directeur van vandaag. “De veeleisende rol van CFO vereist veel meer” aldus Pieter Ebeling van het internationale executive search bureau Odgers Berndtson. 

Een succesvolle Chief Financial Officer moet niet alleen de risico’s en kansen achter de cijfers kunnen zien, maar ook kunnen fungeren als een strategische zakenpartner voor de CEO. Ebeling: “Om dat goed te doen, is sterk leiderschap nodig en uitstekende communicatie- en teambuildingvaardigheden. Alsof dat nog niet genoeg is, wordt vandaag de dag verwacht dat de CFO de ethische standaarden hoog houdt voor de organisatie. Hij moet begrijpen  hoe waarde te creëren door digitale transformatie en het benutten van big data. En hij moet  snel  reageren om zich aan te passen aan disrupties. Het is een grote klus.”

Oog voor detail, inzicht in de organisatie

Om dit alles goed te kunnen doen, moet de CFO oog hebben voor detail en inzicht in de organisatie hebben. Ebeling: “Dat terwijl hij of zij  macro-economisch zicht houdt op de financiële positie van de organisatie, groeikansen en het competitieve landschap. Als dit klinkt als een enorme verantwoordelijkheid, dan is dat omdat dat zo is. Bij  een wereldwijd onderzoek van KPMG in 2015 zei 53 procent van de CEO’s dat van alle functies van de C-suite de CFO-functie op de korte termijn het belangrijkste wordt. De groeiende rol van de CFO kan verband houden met de toenemende relevantie van het beheren van financieel risico en interne controles voor de organisatieresultaten.”

Strategisch goed geplaatst

Veel bedrijven willen initiatieven ontplooien die organisatiefuncties doorkruisen en volgens Ebeling is de CFO is strategisch goed geplaatst om dergelijke inspanningen te leiden. “Gezien het belang van de rol voor de financiële gezondheid van een organisatie en het succes op de lange termijn, is het werven van de juiste CFO cruciaal. Helaas is het vinden van de ideale kandidaat in een krappe talentmarkt net zo ontmoedigend als de rol zelf. Een goed begrip van de rol van de CFO van vandaag en hoe deze rol zich in de toekomst waarschijnlijk zal ontwikkelen, is een goede plek om te beginnen.”

Gereserveerd en extreem risicomijdend

Hoe ziet de CFO-rol van vandaag eruit? Ebeling: “In het verleden waren financieel leidinggevenden doorgaans de standaard. Het waren vaak voormalige big four-accountants. Ze hadden de reputatie gereserveerd te zijn, extreem risicomijdend en ze zeiden altijd nee. Dat is niet meer zo. Natuurlijk hebben de meeste CFO’s nog steeds een boekhoudkundige kwalificatie en een sterke technische financiële achtergrond, maar in toenemende mate wordt van hen verwacht dat zij die combineren met commerciële ervaring. Vandaag moet een succesvolle CFO veel meer doen dan alleen rapporteren over de financiële impact van transacties uit het verleden. Van CFO’s wordt verwacht dat zij leiders zijn die kunnen zien waar de zaken naartoe gaan. Zij bieden de CEO’s strategieën om  daar te komen. Er zijn momenten waarop de CFO hard terug moet duwen met een nee, maar vaker is het zijn of haar  rol om constructief samen te werken met de organisatie. Om een ja te bereiken.”

Primaire communicator van financiële gezondheid

Samen met deze verschuiving naar grotere strategische verantwoordelijkheid is de verwachting dat de CFO de primaire communicator is van de financiële gezondheid en strategie van een organisatie, zowel intern als extern. Bovendien wordt van de CFO steeds meer verwacht dat hij of zij meer operationeel en technisch onderlegd is. Gezien de groeiende reikwijdte van de rol en de toegenomen controle van toezichthouders, beleggers en besturen, is het niet verwonderlijk dat vastberadenheid en veerkracht essentiële eigenschappen zijn voor elke CFO-kandidaat. Ebeling:“Meer dan ooit is de CFO een businesspartner. Op macro- en microniveau. Een drager en vormgever van de toenemende transformatievraagstukken. Naast de functionele capabilities wordt er van de CFO gevraagd ook impact te hebben op de strategie en cultuur. Dit vraagt om een ander soort leiderschap.”

CFO als ervaren communicator

Voorbij zijn de dagen dat het financiële team in een silo wordt opgesloten en geen interactie heeft met de buitenwereld. Ebeling: “Tegenwoordig is communicatie de sleutel. In de huidige tijd moeten CFO’s en hun teams benaderbare teamspelers zijn die volledig zijn geïntegreerd in een organisatie. De financials helpen transformaties te stimuleren en snelle, goed geïnformeerde investeringsbeslissingen te nemen. Als zodanig is de rol nu veel geschikter voor een charismatisch menspersoon, iemand met een hoog EQ en interesse in het ontmoeten van mensen uit alle delen van de organisatie.”

Relaties met relaties beheren

Van de CFO wordt ook vaak verwacht dat hij of zij externe relaties met een aantal belangrijke doelgroepen beheert. Institutionele beleggers, aandeelhouders, advocaten, accountants en aandelenanalisten. Ebeling: “De CFO is eigenaar van de investeringsstrategie van de organisatie. Dit betekent dat hij of zij van nature het best gepositioneerd is om het beleggingsverhaal te vertellen. Hij of zij verdedigt aanverwante beslissingen en prioriteiten in gesprekken met belanghebbenden. Intern en extern is heldere communicatie essentieel in een toenemende kritische en zichtbare omgeving. Bijvoorbeeld in een organisatie met een stevige M&A agenda. De CFO staat daar middenin.”

CFO als manager organisatievoering

In het verleden werden de functies van CFO en COO gescheiden gehouden. Hoewel dit per branche verschilt, wordt de COO-rol tegenwoordig steeds meer onderdeel van de opdracht van de CFO. Ebeling: “Van CFO’s wordt daarom verwacht dat ze veel meer operationele verantwoordelijkheid nemen. Dit is logisch omdat de CFO zicht heeft op de hele organisatie en op wat wel en niet werkt. Het hebben van operationele ervaring zorgt er ook voor dat de CFO voldoende inzicht heeft in de interne werking van de organisatie. Dat om beslissingen te nemen over de juiste toewijzing van middelen. De CFO is degene met de volledige helikopterview en wordt geacht vanuit die positie te sturen. Meer dan ooit raakt dat de strategische maar in toenemende mate ook de operationele agenda.”

CFO als technologie- en datakampioen

Het ontsluiten van de waarde in data-analyse en het benutten van innovaties in digitalisering, kunstmatige intelligentie en automatisering om efficiëntie te stimuleren en kosten te verlagen, staan nu bijzonder hoog op de agenda van de financiële functie. Ebeling: “Een CFO moet technologisch onderlegd zijn. Hij of zij moet  kansen voor technologische investeringen beoordelen, binnen en buiten de financiële afdeling. Maar de CFO moet ook de organisatie in staat te stellen haar commerciële en strategische doelstellingen te bereiken. CFO’s moeten op de langere termijn voorspellingen doen over de toekomstige technologische vooruitgang. Wat zijn disruptors die van invloed zijn op hun branche en hun organisatie? Hoe moet er vervolgens worden geïnvesteerd?”

Hoeders van een brede set aan data

In toenemende mate zijn CFO’s niet alleen de hoeders van de financiële data van een organisatie. Ebeling: “Het zijn ook de hoeders van een bredere set data over de organisatievoering, de technologie en de digitale transformatie. Het vermogen van een CFO om data en inzichten uit de hele organisatie samen te brengen, maakt hem of haar een unieke en waardevolle leider die verandering kan stimuleren en echte waarde kan creëren. Met AI en digitale disruptie in de hand zien we CFO’s een leidende rol spelen in het voorbereiden van de organisatie om deze technologieën te  benutten. Daarbij heeft de CFO vooral oog voor integriteit, governance en controle rondom data. Met AI maak je ook niet één gigantische grote verandering door. Je maakt vaak kleine, incrementele aanpassingen en je kijkt vervolgens wat werkt.”

CFO als veerkrachtige multitasker

De CFO van vandaag moet een flexibele en veerkrachtige multitasker zijn. Ebeling: “De opdracht van de CFO lijkt zich voortdurend uit te breiden. De druk van interne en externe belanghebbenden kan enorm zijn, vooral wanneer de CFO wordt opgeroepen slecht nieuws te brengen. Om die reden wordt veerkracht in toenemende mate een belangrijke eigenschap voor een CFO. Bovendien moet de CFO van vandaag zeer wendbaar zijn. Hij of zij moet openstaan voor verandering en in staat zijn om met dubbelzinnigheid om te gaan. CFO’s moeten behendig zijn en open staan voor verandering. Ze moeten kunnen aantonen dat ze projecten in de hele organisatie hebben uitgevoerd of aanvullende operationele projecten hebben aangenomen om inzicht te krijgen in andere afdelingen. Ze moeten bereid zijn uit de financiële box te stappen.”

Uitgebreid managementportfolio

Hoe evolueert de CFO-rol? Begeling: “Met de meer uitgebreide rol komt er een uitgebreid managementportfolio, inclusief niet-financiële functies. Als gevolg hiervan zal de CFO-rol een goede opstap zijn naar de rol van CEO of bestuursvoorzitter. Dit zal de pijplijn van talent blijven beïnvloeden. Ten slotte zullen we een veel meer diverse en complete klasse van CFO’s zien opkomen. Deze klasse vervangt het oude stereotype van standaard accountants. Functies zoals human resources, IT en logistiek worden steeds meer de verantwoordelijkheid van de CFO. Als de CFO verantwoordelijkheid neemt voor deze niet-financiële functies, kan de CEO zich meer concentreren op sales- en marketinginitiatieven. Op zijn beurt maakt meer operationeel toezicht en P&L-verantwoordelijkheid het mogelijk voor een CFO om een waardevollere bijdrage te leveren en een echte strategische partner te zijn voor de CEO.”

Lees ook
Talentmanagement: hoe bind je young finance profs aan je organisatie (alleen een pingpongtafel is niet voldoende)
“Financials moeten prijskaartje van medewerkers zien”