In de huidige turbulente omgeving moet het management om adequaat te kunnen reageren op veranderingen in de maatschappij continu inzicht hebben in relevante ontwikkelingen in de markt en bij de concurrentie. Actuele en betrouwbare managementinformatie wordt meer en meer kritisch voor organisaties om succesvol te kunnen zijn. Maar ook externe stakeholders, zoals toezichthouders, aandeelhouders en analisten eisen accurate, tijdige en transparante financiële informatie.
Financieel medewerker moet waarde toevoegen aan bedrijfsprocessen
Toch worden de meeste financieel medewerkers en managers vooral als de verslaggever van het verleden en niet als de adviseur c.q. regisseur van de toekomst gezien. De terugkijkende rol van ‘verslaggever van het verleden’ is belangrijk. Financiële verslaggeving moet betrouwbaar en compliant zijn. Maar steeds meer organisaties eisen van hun financiële functie dat deze efficiënter gaat opereren, meer waarde toevoegt aan de bedrijfsprocessen en minder tijd aan transactieverwerking besteed. Daardoor zouden ook de competenties voor een vooruitkijkende rol als toekomstgerichte business partner beter kunnen worden benut.
Weinig tijd om de rol van business partner serieus en effectief in te vullen
Maar door de toegenomen decentralisatie van de financiële functie, de toegenomen complexiteit van de activiteiten, de gehanteerde businessmodellen en de geautomatiseerde informatiesystemen, neemt het proces om tot een betrouwbare administratie en rapportages te komen vaak zoveel tijd in beslag dat er met de beschikbare tijd en middelen weinig tijd over blijft om de rol van business partner serieus en effectief in te kunnen vullen. Grotere organisaties hebben daarnaast veelal te maken met verschillende verslaggevingsrichtlijnen en een veelheid aan intercompany-transacties en relaties. Omslachtige, gefragmenteerde en gedecentraliseerde processen kosten door alle noodzakelijke afstemmingen en correctieslagen vaak zoveel tijd dat de financiële functie vaak niet de tijd kan vrijmaken om een waardevolle bijdrage aan de lange termijn planning van de organisatie te leveren.
Om echt in control te blijven is tijdige rapportage essentieel
Naarmate de dynamiek toeneemt, zullen organisaties strakker de teugels moeten aantrekken om de doelstellingen te realiseren. Daarbij maakt het niet uit of om het profit of non-profit organisaties gaat. Ook maatschappelijke organisaties en daarbij hun bestuurders worden steeds vaker op hun resultaten afgerekend. Om echt in control te blijven is tijdige rapportage essentieel. Het tijdig opleveren van periodieke informatie, ook wel fast close, wordt steeds vaker als een kwaliteitsindicator voor het functioneren van de financiële functie gezien. Daarnaast ontstaat door het afsluit- en rapportageproces sneller af te ronden meer tijd om toegevoegde waarde te kunnen leveren.
Fast close is vooral een mindset
Voorwaarde voor fast close is dat het afsluit- en rapportageproces staat als een huis met gestandaardiseerde rapportages op basis van gestandaardiseerde processen. Het moet helder zijn wie wat wanneer oplevert en waar en op welke wijze dat is gedocumenteerd. Vanzelfsprekend is het handig dat tools daarvoor optimaal zijn ingericht. Maar fast close is vooral een mindset, die verder gaat dan het geloof dat het alleen maar om een versnelling gaat. De toegevoegde waarde van fast close betreft de overtuiging bij financiële professionals dat zij daadwerkelijk van betekenis zijn en waarde aan de ontwikkeling van de organisatie kunnen toevoegen.
Er is een aantal redenen om fast close toe te passen:
1. Hoe recenter de informatie, hoe hoger de informatiewaarde voor het management. Het management op verschillende organisatorische niveaus kan daardoor sneller over financiële en managementinformatie beschikken en daardoor sneller beslissingen nemen en ingrijpen als dat nodig mocht zijn. Daarbij kan de informatie een belangrijk instrument zijn voor het tot stand komen van toekomstgerichte informatie en forecasts. Daarnaast kunnen externe stakeholders, zoals toezichthouders, aandeelhouders en analisten die de organisatie volgen eerder informatie over de organisatie ontvangen.
2. Externe stakeholders, zoals toezichthouders, aandeelhouders en analisten willen met het oog op besluitvorming steeds sneller over financiële stuurinformatie kunnen beschikken. Zij brengen de snelheid waarmee een organisatie extern rapporteert in direct verband met de mate waarin een organisatie ‘in control’ is. Het snel opleveren van externe rapportages beïnvloedt deze perceptie positief. Daarnaast is de snelheid van afsluiten voor veel analisten een maatstaf voor de kwaliteit van het management van een organisatie.
3. Het is soms vereist vanuit wet- en regelgeving, zoals de Europese Transparantierichtlijn en de Amerikaanse Sarbanes Oxley Act; als reactie op het omvallen van Enron en Worldcom heeft het Amerikaanse congres de Sarbanes Oxley-wet uitgevaardigd. In navolging van de Verenigde Staten heeft de Europese Commissie transparantierichtlijnen voor financiële rapportages uitgevaardigd. Beide richtlijnen stellen hoge eisen aan de snelheid van rapportages van beursgenoteerde ondernemingen. Deze richtlijnen samen met het invoeren van IFRS, vereisen diverse aanpassingen in de consolidatie- en rapportagesystemen en processen. Organisaties die er niet in slagen om de boeken op tijd te sluiten om aan de compliance-voorschriften te voldoen verliezen al snel hun geloofwaardigheid bij toezichthouders, aandeelhouders en analisten. De financiële functie staat daarom voor de belangrijke uitdaging om sneller en betrouwbaarder en tegen lagere kosten te rapporteren.
4. Het leidt tot betere stroomlijning van de financiële processen en uiteindelijk tot meer efficiëntie en rust op de financiële afdeling, omdat het afsluit- en rapportageproces en de resultaten daarvan beter voorspelbaar worden. Door efficiënter te werken kan tijd worden bespaard en kan ruimte worden gevonden om het management als business partner te ondersteunen. Omdat ze daardoor een betere concurrentiepositie verwerven blijken organisaties daardoor succesvoller te zijn.
5. Dit resulteert uiteindelijk in een besparing op de kosten voor de financiële functie en op de accountantskosten. De gemiddelde organisatie heeft vijftien dagen nodig om te rapporteren. Iedere dag dat het afsluit- en rapportageproces langer duurt bij een organisatie met tien dochtermaatschappijen kost gemiddeld genomen honderdvierentachtig uur. De kosten daarvan bedragen al snel € 1 miljoen. Ook de urgentie om de relatie met de externe accountant goed te managen neemt toe. Het moment van een accountantswissel wordt vaak aangegrepen om de scope, efficiency en kwaliteit van de audit te bespreken.
Optimale aanlevering en dossiervorming voor de accountantscontrole
Naast de stappen die de financiële functie zelf kan zetten, kunnen er met de accountant afspraken over de jaarrekeningcontrole worden gemaakt met het oog op een optimale aanlevering en dossiervorming voor de accountantscontrole. De accountant kan de controle dynamischer inrichten waarmee er meer tussentijds wordt gecontroleerd. Bij de controle kan dan meer op de kwaliteit van het afsluitproces worden gesteund.
Hectiek rondom de maand- en/of jaarafsluiting
De theorie van een snelle afsluiting is mooi, maar de praktijk is vaak weerbarstig. Veel organisaties kenmerken zich door hectiek rondom de maand- en/of jaarafsluiting, waardoor het afsluit- en rapportageproces onder hoge tijdsdruk plaatsvindt, omdat er vanuit de organisatie heel laat in het proces nieuwe verrassingen komen, die op het laatste moment nog moeten worden verwerkt. Daardoor komt de financiële functie niet toe aan het daadwerkelijk analyseren van de financiële informatie, terwijl de administratieve kosten wel zijn gestegen. Voor veel organisaties zijn dit terugkerende problemen, die een belangrijke impact op de organisatie hebben. Deze e-learning tracht daar een oplossing voor te bieden.
Stappenplan voor het afsluit- en rapportageproces
Om het afsluit- en rapportageproces te versnellen en de kwaliteit van de cijfers te verbeteren is een heldere en gefaseerde aanpak nodig die door het management van een organisatie wordt gedragen. Het toepassen van een heldere fasering in de aanpak van het afsluit- en rapportageproces zorgt er ook voor dat het omvangrijke project in behapbare delen met een duidelijk doel op de korte en op de lange termijn wordt opgedeeld. Het in figuur 1 opgenomen Stappenplan voor het afsluit- en rapportageproces dient daarbij als voorbeeld en als kapstok om ervoor te zorgen dat aan alle relevante stappen aandacht wordt besteed.
Stappenplan voor het afsluit- en rapportageproces
Fase 1 Evaluatiefase:
3.1 In beeld brengen en evalueren van het afsluit- en rapportageproces
3.2 Borgen van randvoorwaarden en kwaliteitseisen
3.3 Uitvoeren van een benchmark-vergelijking en onderzoeken best practices
3.4 Ontwikkelen en vaststellen van een visie op het afsluit- en rapportageproces
3.5 Identificeren van knelpunten, obstakels en verbetermogelijkheden
Fase 2 Ontwerpfase:
3.6 Vaststellen en aanbevelen van quick wins
3.7 Vaststellen en aanbevelen van structurele oplossingen
3.8 Bepalen van het nieuwe kritieke tijdspad
3.9 Opstellen en goedkeuren van een gedetailleerd verbeterplan
3.10 Bepalen van de benodigde middelen
Fase 3 Implementatiefase:
3.11 Realiseren van quick wins
3.12 Realiseren van structurele oplossingen
3.13 Verzorgen van training van medewerkers
Fase 4 Inrichten van procesbeheer:
3.14 Inrichten van procesbeheer
3.15 Vaststellen van prestatie-indicatoren om het afsluit- en rapportageproces te monitoren
Fase 5 Continu verbeterfase:
3.16 Ontwikkelen van een continu verbetercultuur.
Tientallen tips en praktijkvoorbeelden
In de bij dit artikel behorende e-learning op The Finance Academy wordt het Stappenplan voor het afsluit- en rapportageproces uitgewerkt en wordt financieel medewerkers, managers en adviseurs in zowel profit- als non-profit organisaties uitgelegd hoe het afsluit- en rapportageproces verder kan worden versneld en verbeterd.
Volg Executive Finance op LinkedIn!
