Prestatiemanagement zou hoog op de agenda moeten staan bij CFO’s. Dit komt aan de orde bij de inrichting van het managementcontrolsysteem van een organisatie.
Wanneer we de jaarverslagen van Nederlandse ondernemingen bekijken, lezen we met grote regelmaat dat één van de doelstellingen is om aan waardecreatie te doen. Het zijn echter niet alleen de grote beursgenoteerde bedrijven die hier hun speerpunt van hebben gemaakt. Ook wat kleinere dan de hiervoor genoemde organisaties, al dan niet beursgenoteerd, zien de noodzaak om economische waarde te creëren.
Hoe is sturen om waarde ingebed?
Dit blijkt bijvoorbeeld uit het directieverslag en de beschrijving van de strategie zoals deze zijn opgenomen in de jaarverslagen. De techniek waarin waardecreatie centraal staat is Value Based Management (VBM). Dit artikel is een praktisch vervolg op D1050 waarin wordt beschreven hoe (/of) het sturen op economische waarde (VBM) in het managementcontrolsysteem is ingebed.
Value Based Management en management control
Op basis van definities en beschrijvingen van VBM zoals deze in de literatuur voorkomen kunnen namelijk drie karakteristieken worden onderkend:
1 VBM is een managementbenadering en behelst meer dan slechts het bepalen van een op waarde gebaseerde maatstaf. Het is een benadering waarbij verschillende management accounting technieken en instrumenten worden gebruikt om de doelstellingen te behalen.
2 bij VBM worden alle vermogenskosten betrokken, dus zowel interest op vreemd vermogen als een verlangd rendement op eigen vermogen. Pas als ook deze kosten vergoed zijn, creëert een onderneming waarde.
3 VBM richt zich op de waardestuwers (value drivers). Dit zijn de variabelen, zowel in financiële als niet-financiële zin, die invloed hebben op waardecreatie. Dit inzicht kan bijvoorbeeld verkregen worden door het opstellen van een waardeboom (value tree).
Op grond van deze karakteristieken hanteer ik de volgende definitie: Value Based Management is een managementbenadering gericht op het creëren van economische waarde door te investeren in projecten die de vermogenskosten overtreffen en deze te beheersen door middel van het sturen op waardestuwers.
Het belang van management control voor het uitvoeren van een strategie waarin het creëren van economische waarde centraal staat blijkt uit de definitie van management control. Deze wordt door (onder andere) Anthony en Govindarajan (2007) verwoord als het proces waarin managers het gedrag van hun medewerkers beïnvloeden om daarmee de strategie van de organisatie te realiseren.
Dit komt tot uiting in twee vragen die Merchant en Van der Stede (2007) stellen bij het ontwerpen van een managementcontrolsysteem:
(1) Wat willen we bereiken?
(2) Wat verwachten we te bereiken? Deze vragen kunnen in de praktijk verschillende antwoorden opleveren hetgeen tot onvoorziene resultaten leidt.
De oorzaken hiervoor zijn terug te voeren tot het gebrek aan richting (medewerker is onbekend met de strategie), gebrek aan motivatie (doelincongruentie tussen organisatie en medewerker) en persoonlijke beperkingen (medewerker heeft onvoldoende kennis en capaciteiten om taak uit te voeren). Merchant en Van der Stede reiken voor het oplossen van controlproblemen die hieruit ontstaan de volgende methoden aan: resultaatbeheersing (results control; hier staat het te behalen resultaat centraal), procesbeheersing (action control; de activiteiten staan centraal die tot het gewenste resultaat leiden) en personeelsbeheersing (personnel control; de medewerker staat hierbij centraal, zowel individueel als in groepsverband – cultural control).
De ondernemingsdoelstelling ‘het creëren van economische waarde’ die in de strategieformulering tot uiting moet komen, kan daardoor op de volgende wijzen gestalte krijgen bij het ontwerpen en inrichten van het managementcontrolsysteem:
1. Op basis van (financial) results control. Hierbij wordt de waardemaatstaf als financiële prestatiemaatstaf ingezet: is de verwachte waardecreatie aan het eind van de planningsperiode ook daadwerkelijk gerealiseerd?
2 Op basis van action controls. Op welke acties moeten de medewerkers worden aangestuurd zodat uiteindelijk waarde wordt gecreëerd? Op deze wijze zal er een grotere nadruk op niet-financiële maatstaven als zijnde value drivers worden gelegd;
3 Personnel controls zullen worden toegepast in de vorm van bijvoorbeeld training van medewerkers. Gezien de karakteristieken van VBM zullen zij namelijk op een andere wijze beslissingen moeten nemen dan voorheen: door de bril van de aandeelhouder.
Op deze wijze sluiten ondernemingsdoelstelling, strategie en uitvoering hiervan op elkaar aan door middel van een op waarde gebaseerd (= value-based) managementcontrolsysteem, waarbij de definitie van VBM als managementbenadering vorm krijgt. VBM is derhalve geen strategie, maar de operationalisering (invulling) van een ondernemingsdoelstelling die in het managementcontrolsysteem gestalte moet krijgen. De vraag die vervolgens rijst is op welke wijze de controlmethoden worden ingezet om het gedrag van de medewerkers op de juiste wijze te beïnvloeden; de vraag die in het onderzoek bij de vijf Nederlandse ondernemingen centraal staat.
Balanced scorecard als hulpmiddel
Inzicht in en wijze waarop activiteiten moeten worden aangestuurd kunnen worden verkregen door een value-tree. Dit is een diagram (zoals de DuPont-chart) waarin de waardemaatstaf wordt ontleed naar concrete operationele activiteiten die aangeven wat de effecten van deze activiteiten zijn op de waarde. Deze activiteiten zijn i.c. de value drivers (waardestuwers). De balanced scorecard zou een hulpmiddel kunnen zijn om dit in de organisatie concreet gestalte te geven, aangezien dit instrument ook gebruikmaakt van oorzaak-gevolgrelaties zoals deze uit de value-tree volgen.
E-learning over Value Based Management
Over dit onderwerp is een e-learning beschikbaar op de website van The Finance Academy. Aan de hand van het model van Economic Value Added neemt Richard Take (Bureau Horden) u mee langs de mogelijkheden voor waardemaximalisatie: de RO(N)CE (Return on (Net) Capital Employed) en de hurdle rate. Er is uitgebreide aandacht voor de mogelijkheden die ingezet kunnen worden om het operationeel rendement van de onderneming te verhogen. Ook staat Richard Take stil bij het managen van het werkkapitaal aan de hand van de cash conversion cyclus. Een apart hoofdstuk is gewijd aan de WACC (Weighted Average Cost of Capital). Tevens komen de verschillen en daarmee de effecten van groei door overname en autonome groei aan de orde.
