Prestatiemanagement is het proces waarin het realiseren van doelstellingen, ook wel het leveren van prestaties, wordt beheerst met als uiteindelijk doel de strategie van een organisatie te realiseren. Wat zijn de voordelen van prestatiemanagement? Welke valkuilen bestaan er ten aanzien van het invoeren of aanpassen van een prestatiemanagementsysteem?
In de bij dit artikel behorende e-learning op The Finance Academy wordt een stappenplan voor prestatiemanagement gepresenteerd en wordt aandacht aan visueel management en de belangrijkste succesfactoren bij het implementeren van visueel management besteed.
Gericht meten, rapporteren en verbeteren van de prestaties
Het domein van prestatiemanagement is: ‘het gericht meten, rapporteren en verbeteren van de prestaties van een organisatie.’ Een prestatiemanagementsysteem, mits goed doordacht en ingevoerd, biedt grote voordelen. Zo helpt een adequaat prestatiemanagementsysteem organisaties om zich continu te verbeteren, weg van alleen maar financiële sturing en kan prestatiemanagement leiden tot het aanscherpen van de strategie. Prestatiemanagement is ook een middel om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten en meer op resultaten en minder op activiteiten te sturen. Ten slotte brengt een prestatiemanagementsysteem balans tussen korte en lange termijndoelstellingen aan.
Goed prestatiemanagement heeft positieve invloed op bedrijfsresultaten
Onderzoek onder Forbes 500-ondernemingen heeft aangetoond dat de aanwezigheid en het gebruik van een goed prestatiemanagementsysteem een positieve invloed op de motivatie van medewerkers en op de financiële en niet-financiële bedrijfsresultaten heeft. Toch worstelen veel organisaties met het effectief opzetten en implementeren van prestatiemanagement en halen ze er niet uit wat erin zit. Meestal omdat geen rekening is gehouden met de in figuur 1 opgenomen valkuilen bij prestatiemanagement.
Valkuilen bij prestatiemanagement
1. Prestatiemanagement als doel op zich
2. Prestatiemanagement in isolatie
3. Prestatiemanagement zien als planning & control
4. Functionele cascadering van kritische prestatie-indicatoren;
5. Financiële functie is in de lead
6. Eerst het datawarehouse vullen
7. Alleen rode en groene stoplichten
8. Afrekenen
9. Leiderschap op basis van hiërarchie
10. Geen explicitering van gedrag
Beter om met evalueren bij visie en missie te beginnen
Hier onder volgt een toelichting op de valkuilen bij prestatiemanagement. De aanleiding om het prestatiemanagementsysteem ligt vaak intern. ‘We moeten transparant worden’, ‘We hebben behoefte aan betere stuurinformatie en kritische prestatie-indicatoren’ of ‘We hebben gebrek aan focus’, zijn bekende redenen om het prestatiemanagementsysteem te evalueren. Op zich zijn dat valide redenen, maar ze zullen medewerkers niet motiveren om hier direct warm voor te lopen. Het is dan ook beter om de aanleiding extern te zoeken. Markten ontwikkelen zich en het positioneren van producten en diensten ten opzichte van concurrenten vraagt daarom continu om aandacht of er ontstaan nieuwe marktmogelijkheden. Het is daarom beter om met het evalueren van de visie en de missie te beginnen en daarop gebaseerd strategische doelstellingen en kritische succesfactoren te formuleren. Daardoor ontstaat een beeld van waar de organisatie naar toe wil. De reis op weg naar die visie vraagt om verandering. Die verandering zou de aanleiding moeten zijn om het prestatiemanagementsysteem te evalueren. Prestatiemanagement wordt daardoor geen doel op zich, maar een hulpmiddel om de reis op weg naar de visie te vereenvoudigen.
Prestatiemanagement in isolatie
Als de strategische doelstellingen en kritische succesfactoren zijn vastgesteld, kan de juiste set van kritische prestatie-indicatoren worden samengesteld. Kritische prestatie-indicatoren zijn variabelen waaraan valt af te lezen of een organisatie op koers ligt ten opzichte van haar doelstellingen en dus om de prestaties van ondernemingen te analyseren. Voorbeelden van kritische prestatie-indicatoren zijn merkherkenning, marktaandeel, herhalingsaankopen, aantal nieuwe klanten, aantal verloren klanten, aantal grote klanten en klanttevredenheid.
Prestatiemanagement wordt vaak geassocieerd met het definiëren van de juiste kritische prestatie-indicatoren. Zodra de juiste kritische prestatie-indicatoren zijn gedefinieerd en de managers en medewerkers hierop zijn aangesproken zou het vraagstuk zijn opgelost. Dat is te kort door de bocht. Om het prestatiemanagementsysteem succesvol te verbeteren zal prestatiemanagement met verandermanagement en procesmanagement moeten worden verenigd.
Prestatiemanagement zien als planning & control
De meeste organisaties rapporteren periodiek, bijvoorbeeld maandelijks, over de kritische prestatie-indicatoren. Maar de dynamiek van de markt vraagt vandaag de dag om een veel flexibelere en hoogfrequente wijze van sturen en verbeteren. De monitorfrequentie moet dan ook op de hartslag van de processen worden ingesteld. Voor sommige organisaties is dat ieder uur of iedere dag, voor andere organisaties kan een lagere frequentie volstaan. De snelheid van de processen in een organisatie zou dan ook de frequentie moeten bepalen.
Functionele cascadering van kritische prestatie-indicatoren
De organisatiehiërarchie is meestal leidend in de wijze waarop kritische prestatie-indicatoren vanuit het hoogste organisatorische niveau naar de werkvloer worden vertaald. Dat is desastreus en werkt silo-denken in de hand. In het vertalen van de kritische prestatie-indicatoren naar de werkvloer zouden klantprocessen leidend moeten zijn. Door middel van een strategiekaart, met een beperkt aantal doelen voor de gehele organisatie, kunnen kritische prestatie-indicatoren aan de klantprocessen worden gekoppeld. Daarmee wordt bewaakt dat op een efficiënte wijze klantwaarde wordt gegenereerd en wordt het silo-denken doorbroken. De klantprocessen worden daardoor de basis voor het maken van kritische prestatie-indicator bomen waarbij het voor iedere afdeling en voor iedere medewerker duidelijk wordt hoe zij, binnen dit klantproces, waarde toevoegen en hoe het klantproces aan het realiseren van de organisatiestrategie bijdraagt. Dat bevordert doelcongruentie.
Financiële functie is in de lead
Prestatiemanagement gaat over het implementeren en monitoren van het realiseren van de organisatiestrategie. Een organisatiestrategie vraagt om verandering om een reis van de huidige situatie naar de gewenste situatie af te kunnen leggen. Een reis waarin alle disciplines en alle medewerkers in de organisatie in moeten worden meegenomen en niet alleen op financiële maar juist ook op operationele indicatoren wordt gestuurd.
Eerst het datawarehouse vullen
Organisaties investeren veel geld om de informatielogistiek op orde te krijgen en hebben vaak het idee dat het datawarehouse alle informatie moet bevatten om op een zinvolle manier met prestatiemanagement aan de gang te kunnen gaan. Uiteindelijk wil een organisatie de informatielogistiek automatiseren, maar prestatiemanagement kan ook gewoon in Excel. Met behulp van Excel zijn rapporten snel en eenvoudig samen te stellen en doet een organisatie ervaring op met de wijze waarop de rapportages het beste kunnen worden gevisualiseerd en welke dimensies daarbij het meest relevant zijn.
Alleen rode en groene stoplichten
Bij veel organisaties staat een dashboard met rode en groene stoplichten centraal. Maar vaak is er meer informatie nodig om een organisatie te sturen. Echt sturen vraag om inzicht in de prestaties. Inzicht dat soms alleen kan worden verkregen door naar de details te kijken. De geleverde prestaties kunnen pas echt goed worden beoordeeld als kritische prestatie-indicatoren met de juiste dimensies en diepgang beschikbaar zijn. Trends en onderhanden werkposities gesplitst naar de juiste dimensies geven dit inzicht.
Medewerkers worden vaak op uitkomsten afgerekend
Medewerkers worden vaak op de uitkomsten van kritische prestatie-indicatoren afgerekend. Primair dient de informatie echter te worden gebruikt om te sturen en te verbeteren. Het is dan ook beter om medewerkers de ruimte te geven om de informatie te begrijpen en zelf te verklaren waarom de resultaten zijn zoals ze zijn en voor te stellen wat er kan worden gedaan om de resultaten te verbeteren. Door teams op verschillende organisatorische niveaus samen over prestaties en ideeën te laten praten kunnen verbeteracties worden geformuleerd en behaalde resultaten regelmatig worden geëvalueerd. Als het klantproces daar om vraagt iedere dag.
Leiderschap op basis van hiërarchie
Veel managers leiden hun organisatie, afdeling of team van een te grote afstand. Managers dienen de processen waarvoor ze verantwoordelijk zijn te overzien. De klant wordt immers pas goed bediend als alle processen goed verlopen. Door het proceseigenaarschap goed te benoemen zullen managers zich in de waardeketen moeten verdiepen. Dat leidt tot inzicht in de processen en inzicht in eventuele blokkades om klantwaarde te realiseren. Hoogfrequente communicatie laat managers zien hoe het proces in elkaar zit en welke medewerkers goed en welke medewerkers minder goed presteren. Dat is de basis voor verdere ontwikkeling.
Geen explicitering van gedrag
Taakstellingen en het daarbij behorende gedrag van medewerkers worden vaak niet geconcretiseerd. Om te kunnen presteren is het naast kennis en competentie dan ook van belang dat er duidelijke afspraken omtrent de te leveren prestaties worden gemaakt. Een kritische prestatie-indicator boom is daarbij leidend. Een kritische prestatie-indicator boom laat zien hoe individuele medewerkers aan het teamresultaat bijdragen, hoe het team aan de waardeketen bijdraagt en hoe de behaalde resultaten aan het realiseren van de organisatiestrategie bijdraagt. Daarvoor moet worden besproken en vastgelegd wat van de werkzaamheden van medewerkers ten aanzien van kwaliteit, productiviteit en tijdigheid wordt verwacht en wat van hen wordt verwacht als ze tegen blokkades aanlopen.
Drs. Ron Kieft RA is als consultant bij Back BV werkzaam op het gebied van administratieve organisatie, interne controle en financieel management.
E-learning over belang van visueel management
In de e-learning op de website van de The Finance Academy over het belang van visueel management wordt een stappenplan voor prestatiemanagement gepresenteerd en wordt aandacht aan visueel management en de belangrijkste succesfactoren bij het implementeren van visueel management besteed. Financieel medewerkers, managers en adviseurs zijn daardoor nog beter in staat om de door een organisatie te behalen resultaten te managen.
