Waarom gaan goede bedrijven de fout in, waarom zijn bedrijfsschandalen schering en inslag? José Hernandez deed in tientallen jaren ervaring op als adviseur van grote internationale bedrijven in tijden van crisis. “Het is niet verkeerd om als CFO paranoïde te zijn.”
Elke organisatie loopt volgens hem het risico in een bedrijfsschandaal te belanden. Vraag maar aan Enron, Lehman Brothers en Volkswagen of recenter Rabobank, Shell of ING. Die mogelijkheid ontkennen is al een risico op zich, stelt Hernandez. Met die boodschap trok hij wereldwijd televisie-aandacht. Zo was hij onder andere te zien bij CNBC en CNN. “Je moet je als CFO continu beseffen dat goede mensen, slechte dingen doen. Zodanig dat het geen kwestie is van je afvragen of je in een compromitteerde situatie komt, maar wanneer. Dan is het dus meer de vraag hoe snel je de situatie kunt ontdekken en hoe je deze zo snel mogelijk het hoofd kunt bieden.”
Creëer een speak up-cultuur
Dat begint bij het creëren van een speak up-cultuur, waarbij het management luister en adequaat reageert. “Als er iets niet in de haak is, wil je dat medewerkers dat bij je kunnen melden en dat er dan naar hen wordt geluisterd. Je moet een cultuur zien te vinden waarin dat kan. Waarin klokkenluiders niet voor hun carrière hoeven te vrezen, omdat ze een misstand aan de kaak stellen.” In de VS krijgen klokkenluiders daarom een deel van de boete die de toezichthouder het bedrijf oplegt. “Nou ben ik niet voor zo’n beloning, omdat die in de miljoenen kan lopen en er dan allerlei andere motieven kunnen zijn om klokkenluider te worden. Maar het is wel goed dat de klokkenluider zijn carrière verder vorm kan blijven geven. Op dat punt is het in Nederland slecht geregeld.”
Fraudegevallen hebben allemaal eenzelfde patroon in zich. “Bij mijn onderzoeken spreek ik vaak fraudeurs. Op zich zijn het goede mensen die in stapjes op een glijdende schaal zijn terechtgekomen. Ze zijn bijvoorbeeld onder enorme druk gezet om een bepaalde omzet te halen, waarna ze het met de regels niet zo nauw namen. Soms had de onderneming een zodanig slechte strategie, dat het voelde alsof er geen andere uitweg was dan valsspelen. Een ander veelgehoord argument is: iedereen deed het op die manier. Ik wist niet dat ik iets fout deed.”
CFO moet bij uitstek tegenwicht bieden
Als CFO moet je een beetje paranoïde zijn, zegt Hernandez. “Dieper in zaken willen duiken, dan in eerste instantie echt nodig lijkt. Je moet een gevoel krijgen bij wat nu het moment is waarop het niet meer een kwestie is van de regels buigen. Op het moment dat je die paranoïde instelling niet meer hebt, moet je als CFO opstappen. Het is bij uitstek aan de CFO om tegenwicht te bieden.” Het moment van buigen naar breken, is lastig voor een CFO om te zien. “De CFO van Enron dacht ook dat hij het technisch bij het goede einde had. Maar, alles opgeteld bij elkaar, misleidde hij investeerders.” Governance en compliance dekken maar deels het gevaar af, constateert Hernandez. “Systemen frauderen niet, het zijn mensen die dat doen.”
CFO’s zijn supersterren aan het worden
Het baart Hernandez zorgen dat de CFO van vandaag de dag liever gezien wordt bij het nieuwste innovatietraject, dan dat hij poortwachter wil zijn. “Het zijn supersterren aan het worden. En ook nog eens vaak briljante supersterren die middenin het sluiten van deals zitten. Maar wat je eigenlijk wilt, is dat hij als poortwachter dichtbij de business staat, maar ook afstand kan nemen als dat nodig is. Je moet kunnen ingrijpen als dat nodig is. Je moet hebzucht – want daar gaat het over – kunnen zien als het aan de hand is.”
Niemand durfde er wat van te zeggen
Als CFO moet je ook je beperkingen kennen, weet Hernandez. “Zoals een side letter bij het drama van Ahold in 2003 laat zien: je kunt niet overal toezicht op houden. Natuurlijk met complianceregels kom je een eind, maar uiteindelijk moet de CFO een cultuur neerzetten waarin het normaal is elkaar aan te spreken op wantoestanden. Want bij de fraudegevallen waar ik onderzoek naar heb gedaan, was het eigenlijk al een flinke tijd bekend dat er wat mis was. Maar niemand durfde er wat van te zeggen. Dat is ook het probleem met checklists en een teveel aan complianceregels. Dan stopt het nadenken over wat ook alweer goed en fout is.”
Goed dat de cultuurcomponent expliciet wordt genoemd
Het beïnvloeden van de bedrijfscultuur. Daar is in de corporate governance code van de commissie Van Manen ook volop aandacht voor. Van bestuurders en commissarissen wordt verwacht dat zij een cultuur creëren die het gewenste gedrag en integer handelen binnen de onderneming stimuleert. Het onderwerp moet ook nog eens onderdeel van gesprek zijn tussen RvB, RvC en de accountant. De code uit 2016 vraagt eveneens van bestuurders en commissarissen een visie op lange termijn waardecreatie te formuleren en te implementeren. Hernandez vindt het goed dat de code expliciet de cultuurcomponent benoemt. “Daarmee wordt aandacht voor dat punt concreet afgedwongen. Dat is een eerste stap. Je moet wel uitkijken dat dat geen afvinken van een lijstje wordt, maar er ook daadwerkelijk acties volgens zoals ik die in mijn boek heb omschreven.”
Wie zit er achter de transacties?
Om geld van a naar b te krijgen, heb je een bank nodig. En accountants en advocaten om de vaak complexe transactie structuur te geven. “In het geval van ING was niet meer duidelijk wie er achter de transacties zaten, terwijl de bank dat wel zou moeten weten. Wat je ziet is een verkoopcontract of een consultingovereenkomst. Op het eerste gezicht lijken het prima transacties. Totdat je er dieper induikt en je afvraagt waarom de dochter van een voormalige president honderden miljoenen krijgt. En dus moet je verder zoeken dan de checklist die je van compliance krijgt. Dat nuchtere boerenverstand moet je erop loslaten.”
CFO's zijn supersterren aan het worden
Het probleem nestelt zich dieper en dieper
Stel je bent ING. Je verkeert in crisis. Hoe pak je de situatie vervolgens aan? “Ik word er vaak bij geroepen als de CFO het ook niet meer weet en het probleem zich dieper en dieper in de organisatie heeft genesteld. Mede door advocaten die in feite niet het probleem oplossen, maar de organisatie dieper ingraven. Daarom is hulp van buiten nodig. Het weer opbouwen van vertrouwen, gebeurt eerst door sorry te zeggen voor wat er fout is gegaan. Die stap wordt heel vaak overgeslagen, waardoor het vertrouwen van stakeholders op een dieptepunt komt. Je moet vervolgens degenen die verantwoordelijk zijn voor het schandaal accountable houden. Vervolgens moet je, samen met iemand van buiten de organisatie, met een geloofwaardig plan komen. Geloofwaardig betekent dat in het plan uitzonderlijke maatregelen staan genoemd, die overtuigend genoeg zijn voor de stakeholders. Die moeten bijvoorbeeld ingaan op eventuele blinde vlekken in de organisatie of het verbeteren van de cultuur.”
Hernandez schreef het boek Broken business dat gaat over fraude, crisis en herstel. Hij deelt de tientallen jaren ervaring die hij heeft opgedaan tijdens zijn advieswerk voor grote internationale bedrijven in crisis. Broken Business schetst hoe een bedrijf het breekpunt kan bereiken en weer uit het dal kan klimmen om sterker dan ooit terug te komen. Het boek geeft niet alleen een analyse van het probleem, maar maakt ook duidelijk welke zeven stappen een bedrijf moet doorlopen om de crisis aan te pakken en de structuur, cultuur en strategie aan te passen, zodat integriteit en ethisch handelen stevig in het bedrijfsmodel verankerd worden. Het boek is verkrijgbaar via Bol.com.Een betere business bouwen
Met dergelijke maatregelen, zijn stappen richting het herstel van vertrouwen te zetten. Hernandez: “Ik weet dat het moeilijk is, maar je kunt een dergelijke crisis aangrijpen om een betere business te bouwen. Zie waar Ahold nu staat na het debacle in 2003. Het is niet gezegd dat een CEO die is blijven zitten dat plan niet zou kunnen uitvoeren, als het maar geloofwaardig en serieus genoeg wordt opgepakt. Uit dat plan moet ook blijken dat je terug naar de basis wilt en hieruit wilt herrijzen als een grotere en betere organisatie. Dat leidt de focus weer naar waar het om draait: de klant. Met een duidelijke manier van werken, het nodige verse bloed van buiten en een speak up-cultuur. Je gaat kortom terug naar de hamvraag: wat maakt ons goed? Dat moet je ook weer niet overdrijven. Je wilt niet een slogan op een plaquette, maar een verhaal dat echt aankomt bij je medewerkers.
Lees ook
Aan welke ethische, wettelijke, gedrags- en beroepsregels moet een fraudeonderzoeker voldoen?
Persoonlijk gewin geen leidmotief frauderende CFO’s
Over José Hernandez
Hernandez ondersteunt multinationals die verstrikt zijn geraakt in complexe regelgevingszaken en witteboordencriminaliteit. Eerder was hij partner bij PwC, waar hij zich toelegde op zijn specialismen in forensische accountancy, governance en compliance. Hij opereerde vanuit Nederland, Cuba, Canada en de VS, met name in Silicon Valley en Washington DC. Hernandez is opgeleid tot Chartered Professional Accountant (Ontario), Certified Public Accountant (Delaware) en Chartered Financial Analyst. Hij is afgestudeerd in Mathematics and Accounting aan de University of Waterloo (Canada). Hij heeft een PhD in Economics and Business Administration van de VU in Amsterdam, waar hij ook een gastdocentschap vervult. De titel van zijn dissertatie is Principles, Processes, and Practices of Fraud Prevention.
