Veranderingen gaan sneller en worden ingrijpender. Het is dus logisch dat leiders zoeken naar mogelijkheden om de slagkracht te vergoten. Veel organisaties adopteren de agile manier van werken voor de ontwikkeling van hun IT-systemen. Het vergroot de wendbaarheid, maar leidt ook tot nieuwe managementvraagstukken en uitdagingen.
Met agile wordt de wendbaarheid vergroot door met sprints van een paar weken snel concrete resultaten op te leveren, de zogenaamde incrementen. Daarbij wordt autonomie gegeven aan een competent multidisciplinair team met de juiste expertise en ervaring om te bepalen hoe zij de vooraf gesproken resultaten het beste realiseren. Dit wordt geconcretiseerd in de definition of done. Het is een gedeeld beeld van het hele team hoe het eindresultaat eruit ziet. Alle requirements/behoeften waarin dit eindresultaat voorziet, legt het team vast in de backlog. Op basis van ervaringen in de praktijk en bij de oplevering kunnen aanpassingen (de zogenaamde refinements) worden toegevoegd aan de backlog. Zodat deze altijd de meest actuele inzichten over de behoefte bevat. In het team zorgt de product owner ervoor dat het belang van de business en de klant centraal staat. De product owner besluit uiteindelijk over prioritering.
Na het opleveren van een increment wordt een demo gegeven, waarbij het team en de belanghebbenden nagaan of het opgeleverde increment werkt zoals het is bedoeld. Daarna houdt het team nog een retro of retrospective. Dit is een evaluatiemoment over de werkwijze, wat ze hebben geleerd en wat dit betekent voor de aanpak in de toekomst. Op deze manier is continious improvement een integraal onderdeel van de werkwijze.
Oude controls verdwijnen en nieuwe controls verschijnen
Financials die agile niet doorgronden, zien oude controls verdwijnen en zijn bang dat je met agile niet of in ieder geval minder minder in control bent. Dit is de vraag. Een uitgebreid gedocumenteerd ontwerp vooraf geeft immers alleen maar papieren zekerheid. Als het is gebouwd kom je er bij de acceptatietest pas achter of je krijgt wat je hebt afgesproken. Op dat moment ontdek je bovendien vaak pas wat je echt nodig hebt. Meestal is het dan te laat. Door kortcyclisch incrementen op te leveren ervaar je of je iets krijgt en wat je krijgt. Zo kan je ervoor zorgen dat nieuwe en praktische inzichten meegenomen worden in de backlog en in het (volgende) increment. Het is dus van belang dat zowel de agile-experts, als de control experts en de betrokken medewerkers een duidelijk beeld hebben van veranderingen doordat we agile gaan werken. Voorbeelden hiervan zijn weergegeven in figuur 1.
Figuur 1: voorbeelden veranderingen bij doorvoeren van de agile manier van werken.
Multidisciplinair team met competente mensen
Goed agile werken vereist een multidisciplinair team met competente mensen, die elkaar aanvullen en die toegang hebben en gebruikmaken van specifieke expertise die niet in het team zit. Daarnaast moeten ze beschikken over de juiste middelen en een duidelijk opdracht die is vastgelegd in de backlog. Dit zijn randvoorwaarden. Het stelt ze in staat autonoom kortcyclisch incrementen op te leveren. Een uitdaging van de autonomie van de teams is versnippering. Hoe zorg je ervoor dat incrementen die verschillende teams hebben opgeleverd op elkaar aansluiten en elkaar versterken. Deze aansluiting moet worden bewaakt, bijvoorbeeld met de scrum of scrums. In dit kader vervult de product owner ook een belangrijke rol.
Minder aandacht voor security en compliance?
Door het klantbelang centraal te stellen bestaat bovendien het risico dat er minder aandacht bestaat voor security, compliance, architectuur en dergelijke. In principe zullen deze aspecten meegenomen moeten worden in de backlog. Het is de taak van de product owner om dit te bewaken. Richtlijnen en de inbreng van experts op deze gebieden kunnen hem daarbij ondersteunen. In de praktijk zie je vaak dat men doorschiet bij het doorvoeren van een verandering. Bij veel agile implementaties ligt de nadruk in eerste instantie op het loslaten en autonomie geven aan de teams. Als teams autonomie krijgen, betekent dat niet dat er geen kaders zijn en dat ze aan niemand verantwoording afleggen over hun prestaties. Als de autonomiependule in eerste instantie is doorgeschoten, moet het management zorgen voor een goede balans door de spelregels hiervoor helder te maken.
Bewijslast verandert bij agile manier van werken
De bewijslast of aantoonbaarheid verandert ook bij een agile manier van werken. Bij een papieren zekerheid ligt veel vast dat je kunt gebruiken als bewijslast. In hoeverre dit schijnzekerheid creëert kun je je afvragen, maar je hebt in ieder geval iets dat je kunt checken. Bij agile spelen soft controls een belangrijke rol. Daarnaast kan worden nagegaan in hoeverre de randvoorwaarden zijn ingevuld. Bovendien biedt de backlog, de definition of done en reviews houvast. Wat is er opgeleverd op teamniveau? De aantoonbaarheid over de teams heen, op tactisch niveau dus, blijft een uitdaging. Hoe zorg je zonder een extra administratieve last te introduceren dat dit helder is? Daarnaast is de transformatie van de oude manier van werken naar de de nieuwe manier een uitdaging. In het begin bestaan de oude en de nieuwe manier van werken naast elkaar. Voor de teamleden is het een leerproces, waarin ze steeds beter worden. Aan ervaren teams kan meer autonomie worden gegeven dan aan teams die net starten. Voor de omstanders zoals de CFO’s, de managers, de controllers, de auditors, de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen levert het ook nieuwe manier van sturen en toezicht uitoefenen. Voorbeelden van controluitdagingen en hoe zij hiermee om kunnen gaan zijn weergegeven in figuur 2.
De controls transformeren op een agile manier
Het begint met een gedeeld besef wat agile inhoudt. Wat betekent deze manier van werken voor de wijze waarop de organisatie in control is en wat de uitdagingen zijn? Door alle belanghebbenden vanaf het begin te betrekken en te informeren kunnen verschillen in percepties en misverstanden worden beperkt.
Het is handig om de control mee te laten transformeren met de agile transitie. Dit kan doordat de controllers de product owner kunnen ondersteunen om de businesscontrols op te nemen in de backlog. En controllers kunnen ondersteunen bij het inzichtelijk maken van de controls. Op deze wijze krijgen zij gelijk een goed gevoel hoe de teams en hoe agile functioneren in de praktijk. Er zijn ook organisaties die een agile control-team hebben. Dat ondersteunt de andere teams bij controlvraagstukken. Dat team levert zelf ook incrementen op op het gebied van control. Bijvoorbeeld de wijze waarop de teams voldoen aan in control assessments voor een klant waar wij diensten aan leveren, SoX of andere vormen van regelgeving of vragen van toezichthouders.
Passen spelregels bij de normen en waarden?
Voor het beoordelen van de opzet van de controls zullen de controlexperts beoordelen of de agile waarden (belief systems) bekend zijn bij de betrokkenen. Daarnaast gaan zij na of de spelregels (boundary systems) passen bij de normen en waarden die wij hebben. Als dat niet zo is, doen zij voorstellen om dit aan te passen bij de periodieke review van de besturing (interactive control system). Tevens stellen zij vast of de indicatoren (diagnostic control system) aansluiten op de gekozen normen waarden en spelregels.
Voor het beoordelen van de werking ligt de nadruk bij agile op het beoordelen of de randvoorwaarden zijn ingevuld (soft controls) en of de opgeleverde incrementen voldoen aan de behoeften (output controls), die blijken uit de review, de definition of done en de backlog. Dit vereist een andere visie op control en een andere aanpak.
Op tactisch niveau moet een transparante link tussen de strategie, de portfolio en de verschillende teams worden gemaakt. De wijze waarop teams, de activiteiten/onderdelen van de organisatie en de strategische initiatieven aan elkaar worden gekoppeld, bepaalt de eenvoud of complexiteit van de afstemmingen die op tactisch niveau worden gemaakt. Hier geldt dat een agile aanpak het beste werkt. Gewoon uitproberen en als het niet werkt, aanpassen. Mijn conclusie is dan ook: als je agile werken goed doorvoert, dan ben je in cont
rol. Maar dan wel op een andere manier. Loslaten wordt dan een andere manier vastpakken.
Fred Conijn is managing consultant DynamicControl.nl. Hij is de auteur van het boek Aan de slag met dynamic control en hij verzorgt de leergang Dynamic Control bij de VU en het NIVE.
Lees ook:
Agile werken vraagt om veranderingen in de governance
Finance & control EDSN omarmt agile werken en continu verbeteren
Volg Executive Finance op LinkedIn!
Geef een antwoord