Financieel professionals moeten versneld aan hun technische en interpersoonlijke competenties gaan werken. Een groot deel van hen – waaronder CFO’s – onderschat namelijk de impact van technologie op hun functies. Een gesprek met onderzoeker professor Frank Verbeeten en Leon Blits, directeur Global Financing Benelux bij IBM. “Vaardigheden in data-analyse, het vermogen om in systemen te denken en nieuwe leiderschapskwaliteiten zijn belangrijke eigenschappen.”
Uit het onderzoek ‘Invloed technologie op de financiële functie’ van de VU Registercontroller-opleiding en de NBA accountants in business blijkt dat een groot deel van de financieel professionals de impact van technologie op zijn of haar functie onderschat. “Als financieel professionals willen voorkomen dat hun baan binnenkort wordt uitgehold of zelfs verdwijnt, moeten zij versneld aan hun technische en interpersoonlijke competenties gaan werken”, stelt Frank Verbeeten. Dat klinkt beangstigend, maar er zijn gelukkig vangnetten.
Een daarvan is de eigen ontwikkeling vormgeven. “Vaardigheden in data-analyse, het vermogen om in systemen te denken en nieuwe leiderschapskwaliteiten zijn daarbij belangrijke eigenschappen”, stelt Leon Blits, die als directeur Global Financing Benelux bij IBM bij veel financiële afdelingen over de vloer komt. “Deze eigenschappen komen bovenop de reeds bestaande en gewenste competenties, zoals betrouwbaarheid, integriteit, nieuwsgierigheid en communicatief sterk. Deze blijven, ook in een disruptieve wereld, onverminderd belangrijk.”
Hoe komt het dat de financieel professional, zoals de CFO, de gevolgen van digitalisering onderschat?
Blits: “De CFO onderschat het niet, ze zijn in de laatste jaren vooral met andere zaken bezig geweest. Met name met technisch financieel gerelateerde aspecten, zoals financiële analyses, rapportages maken, zorgen dat alles cijfermatig klopt, de balans op orde krijgen en noem maar op. In de afgelopen 2-3 jaar is men wat meer gaan kijken naar technologische hulpmiddelen, zoals data analyse en robotics. Ze willen dat de financiële afdeling een belangrijke rol gaat spelen in de strategie, in het doen van voorspellingen en als strategisch informant. Voor die periode zijn ze nooit gevraagd om dat te doen, dus is er ook geen sprake van onderschatting. Als je nooit getraind wordt, ook niet om met je afdeling bepaalde werkzaamheden te verrichten, dan houd je jezelf daar ook verder niet mee bezig.”
Verbeeten: “Hoog in de organisatie, bij de CFO, zie je wel dat ze bewust zijn van wat er speelt, dat de disruptie gevolgen heeft. Lager in de organisatie is die awareness er veel minder, toont ons onderzoek aan. Die mensen denken: het zal mijn tijd wel duren. Met name bij de oudere medewerkers is dat te bespeuren.”
Dan zou je kunnen concluderen: het management slaagt er niet in medewerkers mee te nemen in de nodige transformatie?
Blits: “Je moet je allereerst afvragen waarom bij de digitalisering zo wordt gefocust op de financiële afdeling. Dat is mij soms onduidelijk. Misschien omdat wordt gedacht dat alles wat financieel is een bedrijf feitelijk verder helpt? In die gedachtegang willen bedrijven dus ook dat de functie van CFO steeds meer strategische waarde krijgt, met meer analysekracht en adviesvaardigheden. De jongere generatie vindt dat fantastisch, de ouderen denken na al die jaren: ‘moet ik nu opeens helpen de strategie te bepalen? Zijn we daar wel de aangewezen afdeling voor en welke verantwoordelijkheid nemen we dan in het grotere geheel?’ We zitten nu middenin die periode. Aan de ene kant de vraag vanuit de top te transformeren, aan de andere kant de vraag hoe dat dan moet. Wat betreft die transformatie staan we redelijk aan het begin.”
Verbeeten: “Een aantal bedrijven zegt: specifieke functies veranderen niet, maar worden alleen meer digitaal, zoals transactionele processen en reporting. Wat wel verandert: de soort vragen aan financieel professionals. In plaats van het ‘ouderwets’ boekhouden, moet de boekhouder uitleggen wat de cijfers betekenen.”
Een tendens die je nu al bespeurt is dat bedrijven steeds meer data scientist op de loonlijst zetten.
Verbeeten: “Ja, veelal nog op centraal niveau, waarna ze worden uitgeleend aan diverse afdelingen, zoals marketing, financial planning & analyses en finance. Maar data scientist hebben vaak geen gevoel bij de business. Die zegt: ‘Ik heb dit en dat gevonden en dan moet de ‘nieuwe’ financieel professional denken: als dit eruit komt, dan is dat logisch of niet.’ Omgekeerd moet de financial de businessvraag kunnen interpreteren: als dit speelt in de business, hoe geef ik dan een goede vraag aan die data scientist? Waar vroeger de financial de gegevens bij elkaar zocht, het aan de manager overhandigde en hem succes wenste daarmee, wordt van de financieel professional nu veel meer verwacht dat hij beide kant organiseert. De vraag benoemen, uitzetten en interpreteren. Dat is een slag extra, en die skills zal de toekomstige financial wel moeten hebben.”
Vijf redenen waarom de financiële functie rijp lijkt voor disruptie
1. Robotics en data analytics (big data en predictive analytics) winnen snel terrein binnen alle kerntaken van de financiële functie, niet alleen bij de transactionele processen.
2. Aan alle randvoorwaarden voor versnelling van deze ontwikkeling, zoals standaardisering van financiële processen, systemen en informatie architectuur, wordt door steeds meer organisaties voldaan.
3. Efficiency en effectiviteit nemen toe door robotics en data analytics. Organisaties die robotics toepassen kennen lagere kosten voor de financiële functie. Organisaties die data analytics gebruiken zijn effectiever in hun financiële functie.
4. Een groot deel van de financieel professionals onderschat de impact van technologie op zijn of haar functie.
5. Competenties die voor de financieel professional in een digitale wereld van belang zijn, zoals data-analyse- en leiderschapsvaardigheden, moeten snel ontwikkeld worden.
Op welke financial heeft de digitalisering de grootste impact?
Verbeeten: “Het inkloppen van gegevens – transaction processing – gaat verdwijnen. Digitaal gaat dat veel efficiënter. De vervolgvraag is wel hoe je de informatie uit het systeem haalt?”
Blits: “Dat wil dus niet per definitie zeggen dat die medewerkers ook verdwijnen. Als ze zichzelf andere skills aanleren, kunnen zij de mensen zijn die de informatie uit de systemen halen. Functies binnen Finance gaan veranderen, daarin moeten organisaties investeren. Met andere functieomschrijvingen.”
Verbeeten: “Ook reporting wordt geautomatiseerd en bij budgettering gaat dat ook een veel grotere rol spelen. Het goede nieuws: het saaiere inkoopwerk verdwijnt, waardoor medewerkers meer tijd krijgen voor veel interessantere werkzaamheden.”
Blits: “Precies, de persoon in kwestie maak je intelligenter en efficiënter. Dankzij de automatisering wordt alles effectiever en kun je als medewerker de informatie sneller interpreteren. Dat is het gedachtegoed achter robotics en data-analyse: de persoon in functie veel slimmer, sneller en effectiever te maken.”
De vrees voor baanverlies is dus ongegrond?
Blits: “Het is niet het uitgangspunt om specifieke functies te laten vervallen. Tegelijkertijd zeg ik er wel bij dat het mede afhankelijk is van hoe bedrijven georganiseerd zijn.”
Verbeeten: “Bij multinationals hoef je niet snel te vrezen dat in Nederland banen verdwijnen door robotisering, want die hebben al veel ge-outscourced. De verwachting is dat het effect in landen als India veel groter zal zijn dan bij ons. ”
Hoe begin je als bedrijf eigenlijk aan zo’n transformatie, waarin robotics en data-analyse een grote rol spelen?
Blits: “Door klein te beginnen, stapje voor stapje.”
Verbeeten: “Veel organisaties hebben decentrale systemen, die naast elkaar werken. Wil je alle kennis optimaal benutten, dan is dat geen ideale situatie. Gelukkig zie je dat bedrijven hard bezig zijn met standaardisatie van de systemen. Zo’n gestandaardiseerd systeem heb je nodig voor data analytics. Aan de andere kant bespeur ik ook dat bedrijven bang zijn om afhankelijk te worden van de IT-leverancier. Kan ik straks bijvoorbeeld nog wel het audit trail volgen in bepaalde analyses? Het is begrijpelijk dat bedrijven zo’n audit trail eerst inzichtelijk willen maken. Want stel dat iemand een verkeerd algoritme heeft geschreven, wie is er dan verantwoordelijk?”
Nou?
Verbeeten: “Uiteindelijk de bedrijven, de jaarrekening is hun verantwoordelijkheid.”
Blits: “Zo’n transformatie moet je ook nooit met één IT-partij doen, maar met meerdere. Het is complex, daarom ook het advies om het stapje voor stapje te doen.”
Verbeeten: “Meestal wordt eerst naar de quick wins gekeken.”
Een voorbeeld van een quick win?
Frank: “Via data analytics kun je bijvoorbeeld kijken naar de verkoop van product X in land Y en op welke factoren je moet sturen. Stel dat sneller leveren, meer orders oplevert? Als dat de juiste analyse is, kijk je eerst of dat in een land werkt, waarna je verder opschaalt richting andere landen. En als dat blijkt te werken, ga je de organisatie daarop aanpassen. Bij robotics neem je vaak één proces in een werkmaatschappij en als dat werkt, schaal je op binnen de divisie en vervolgens implementeer je het in de organisatie als geheel. Stel dat je het crediteurenproces aanpakt, dan is wel een issue of het proces aansluiting behoudt in het ketenproces. Je kunt er wel een stukje uitpakken, maar hoe zorg je ervoor dat het aangesloten blijft bij de rest van de organisatie? Dat moet je heel goed monitoren.”
Blits: “Als ik met bedrijven praat, hebben we het regelmatig over disputen in de supply chain. Een stroom aan facturen tussen bedrijven met betalingstermijnen. Dat gaat goed als iedereen zich aan de afspraken houdt. Maar iemand in de keten kan iets in dispuut zetten en dan loopt de keten vast. Daardoor lopen bedrijven risico’s. Met data analytics kun je zien welke facturen een kans hebben om in dispuut te geraken, waarmee je een mogelijk dispuut kunt voorkomen. Die technologieën zijn er. Bedrijven hebben er baat bij om te investeren in zo’n oplossing. En in zo’n proces kun je ook acties definiëren, die iedereen in de supply chain tevreden houdt.”
Wat is de belangrijkste voorwaarde waar je aan moet voldoen om als bedrijf te transformeren?
Blits: “Het vereist een andere vorm van leiderschap. Op alle niveaus. Als het alleen een CIO-ding is, gaat het onherroepelijk mislukken. Het nieuwe leiderschap verlangt ook verandering van skills. In principe kan elke medewerker mee in de transformatie, maar dat betekent wel dat je ook andere taken moet kunnen invullen, dat je met andere tools en systemen kunt werken en dat je het ook kunt presenteren aan de organisatie of aan externe partijen. Financiële afdelingen zijn op het gebied van dit soort leiderschap nooit echt uitgedaagd.”
Even generaliserend: financials zijn over het algemeen introverte persoonlijkheden. Die moeten presentaties gaan geven?
Verbeeten: “Veel CFO’s worden gezien als de rem, maar heel veel zeggen ook dat ze weten wanneer ze gas moeten geven. Dat doen ze ook. Uit alle interviews blijkt dat de financials nog altijd verantwoordelijk zijn voor de juistheid en betrouwbaarheid van data. Die accounting en control achtergrond blijft belangrijk. En je hebt gelijk, dat zijn misschien niet de meest outgoing types. Dat is niet erg, er blijft plek voor specialistische functies, maar die mensen maken dan niet de route to the top.”
