De CFO is de aangewezen persoon om binnen bedrijven of organisaties de kwaliteit van besluitvorming te waarborgen. Dat stelt organisatieadviseur en besliskundige Joep Steffes. Hij concludeert in zijn promotieonderzoek dat “meer dan de helft van de strategische beslissingen van bestuurders verkeerd uitpakt”. Steffes stelde een model samen waarmee een commissaris of toezichthouder ervoor kan zorgen dat bestuurders beter doordachte besluiten nemen en minder op onderbuikgevoel afgaan.
Door: Martijn Slot
“Als zelfstandig adviseur op gebied van besluitvorming kom je veel situaties tegen waarbij je je afvraagt hoe het mogelijk is dat hoog opgeleide professionals met jaren ervaring zo nu en dan toch hele slechte besluiten nemen. De ergste halen vaak het nieuws, maar daaronder gaat het ook vaak goed mis.” Bekende voorbeelden zijn de problematiek bij de Noord-Zuidlijn in Amsterdam en de toeslagenproblemen bij de Belastingdienst. “Goed beslissen, een van de kernvaardigheden van managers en bestuurders lijkt daarmee geen vanzelfsprekendheid”, zo legt Steffes zijn beweegreden uit om zijn onderzoek uit te voeren.
Het individu schiet tekort
Waar dat door komt, is een beetje de hamvraag in het vakgebied van Steffes. “De wereld waarin we beslissingen moeten nemen wordt complex, onzeker en dynamisch. De vraag is, zijn we überhaupt als mensen toegerust om in zo’n wereld goede beslissingen te nemen? Een meer evolutionaire verklaring is dat ons brein niet met dezelfde snelheid is ontwikkeld als de wereld waarin we leven. Ik denk dat we als individu gewoon tekortschieten. Dat we letterlijk niet de capaciteiten hebben.”
Ik denk dat we als individu gewoon tekortschieten. Dat we letterlijk niet de capaciteiten hebben.
Tijdsdruk
Tijdsdruk is ook een factor die een rol speelt bij hen nemen van beslissingen en die daardoor nog wel eens verkeerd uitpakken. In weinig tijd, moet er heel veel gebeuren. “Door die tijdsdruk grijpen we naar allerlei vuistregels – of snijden we de bocht net iets te kort af. Juist dan ontstaan de grote ongelukken, letterlijk en figuurlijk. Juist omdat de wereld zo snel veranderd en businessmodellen bij wijze van spreken morgen alweer achterhaald zijn, moet je ook heel snel beslissen. Dan bestaat natuurlijk de verleiding dat je je laat leiden door bijvoorbeeld de ervaring die je hebt gehad uit het verleden. Die hoeft niet altijd even relevant te zijn voor de toekomst. Als je je daar toch op gaat baseren, dan zie je dat mensen hele rare denkfouten gaan maken.”
Steffes stelt dat je je altijd moet afvragen wat de tijdsdruk is. Hij haalt het voorbeeld aan van brandweermensen of trauma-artsen, die à la minute een beslissing moeten nemen. “Dat is echte tijdsdruk. Die hebben letterlijk geen tijd om voor- en nadelen af te wegen, die moeten handelen op dát moment. Dat doen ze natuurlijk op basis van ervaring met soortgelijke situaties. Maar als je het hebt over strategische beslissingen, moet je je natuurlijk afvragen is dat dezelfde soort tijdsdruk is of dat je nog wel de tijd hebt om in ieder geval de voor- en nadelen en belangen in kaart te brengen.”
Angst een slechte raadgever
Dan is er ook nog de factor emotie. Door bijvoorbeeld angst pakken besluiten niet altijd uit zoals ze uit moeten pakken. “Angst is in de besliskundige wetenschap een hele slechte raadgever. Het leidt ertoe dat we risico’s nemen die we anders niet zullen nemen. Als je dat door vertaald naar besluitvorming, juist doordat je bang bent de boot te missen, neem je te veel risico’s. Dan krijg je een neerwaartse spiraal. Binnen de wetenschap zijn emoties als angst en spijtaversie, bang zijn dat je de verkeerde beslissing neemt, allemaal factoren die er juist voor zorgen dat je niet de goede beslissing neemt. Emoties zijn tot op zekere hoogte heel nuttig, maar ze kunnen je ook heel erg in de weg staan. Je kunt je emoties alleen niet uitschakelen. Daarom is het juist heel fijn als je iemand naast je hebt staan, die jou als ware even uit die emotie trekt en je een spiegel voorhoudt.”
Een spiegel voorhouden
Om dat in de praktijk te brengen ziet Steffes een rol weggelegd voor de Raad van Commissarissen en Raad van Toezicht. Zij kunnen met net wat meer afstand naar een besluit kijken en zich niet laten leiden door de waan of emotie van de dag. “Door juist wel de kritische vragen te stellen, die een ander niet stelt. Maar mensen omringen zich van nature met mensen die gelijk zijn aan hen.”
Steffes: “Je zou eigenlijk moeten willen dat je je omringt met mensen die je ongelijk geven. Dat leidt uiteindelijk waarschijnlijk tot vele betere beslissingen, dan dat je je alleen met jaknikkers omringt. Dat gaat tegen onze natuur in. Het liefst bevinden wij ons in groepen met mensen die op ons lijken. Daar voelen wij ons prettig bij. Dat geldt ook voor beslissen en dat wil je doorbreken. En dan doorbreek je eigenlijk dat waar je van nature tot toe geneigd bent.”
Een rol weggelegd voor de CFO
Voor de CFO, wel eens het financiële geweten van een organisatie genoemd, is hier ook een rol weggelegd. Hij kan volgens Steffes een rol spelen in het corrigeren van de meer avontuurlijke CEO en deze op het goede spoor houden. Het is iets dat hij terugziet in de praktijk. “Bij ASML is er bijvoorbeeld een Decision Support-afdeling, die valt onder de CFO. De afdeling heeft als taak, om ervoor te zorgen dat ASML de goede beslissingen blijft nemen in de toch wel behoorlijk complexe wereld waarin zij internationaal zakendoen. Daar hebben ze de rol letterlijk geïnstitutionaliseerd. En het werkt. Daar is de aandacht voor goede besluitvorming letterlijk onderdeel van de bedrijfsformule.”
De vraag is dan: bij wie ligt de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van besluitvorming? “Bij de CFO is dit de meest logische plek, juist omdat hij een wat meer analytische blik heeft op zaken. Waarschijnlijk meer naar de cijfers kijkt dan naar de gevoelens. Ik wil niet suggereren dat hij gevoelloos is, maar het is net even een andere blik op de werkelijkheid. Hij moet de CEO dus eigenlijk in balans brengen.”
“Het is ook niet zo dat het moet doorslaan naar cijfers, want dan gebeurt er waarschijnlijk ook niets. Het is zoeken naar een balans tussen enerzijds avontuurlijk beslissen en anderzijds een tegenwicht krijgen van een CFO die een beetje het geweten vervuld van ‘zitten we wel op de goede weg’. Dat zou een hele mooie combinatie kunnen zijn. Ik ben er een groot voorstander van om de Decision Support-functie onder de CFO te hangen.”
Wat is een Red Team?
Een Red Team is voor een besluit ingestelde groep van kritische denkers (analisten) die als taak heeft om veronderstellingen te challengen, kritische vragen te stellen, out-of-the box denkt, het vanuit een ander perspectief bekijkt en met alternatieve oplossingen kan komen. De zogenaamde ‘geïnstitutionaliseerde luis in de pels’. Doordat er sprake is van een ingestelde functie biedt het de vrijheid en veiligheid om vrijuit te spreken.
De vijf verdedigingslinies van Steffes
Het model van Steffes van vijf verdedigingslinies helpt een commissaris of toezichthouder om scherper en dichter op de besluitvorming te zitten, waardoor bestuurders rationeler keuzes maken. “Het model richt als het ware een aantal verdedigingslinies in tegen de negatieve effecten van beperkte rationaliteit. De eerste linie is gericht op het motiveren van mensen om meer tijd en effort te steken in besluitvorming. Denk hierbij aan mensen meer te laten verantwoorden waarom zij tot een besluit zijn gekomen of willen nemen. De tweede linie richt zich op het verstreken van de denkkracht van beslissers. Essentie hierbij is: hoe krijg ik meer diversiteit in denken in het besluitvormingsproces? Het aanstellen van een advocaat van de duivel of een ‘Red Team’ zijn hier voorbeelden van.”
“De derde linie is het maken van afspraken over de besluitvorming. Hoe nemen wij een besluit, wie wordt hierbij betrokken en welke tegen- of inspraak organiseren wij? De vierde linie gaat over het monitoren van een besluit en mogelijk bijsturen als de uitkomsten daar aanleiding toe geven. Denk aan bijvoorbeeld het nemen van opties of het getrapt nemen van besluiten over productontwikkeling. De laatste linie gaat over het veranderen van de context van een besluit om zo de voedingsbodem voor denkfouten weg te nemen. Re-framing is hierbij een mooie techniek.”
Eén beslissing kan het verschil maken
Het is echter een illusie om te denken dat er geen fouten meer gemaakt zullen worden door managers en bestuurders. “Als je ervan uitgaat dat vijftig procent van de besluiten mislukken en als je dat kan terugbrengen naar twintig procent ben je al heel ver. Zelfs één grote beslissing meer of minder kan er bij wijze van spreken voor zorgen dat een bedrijf overleeft of niet.”
“In het verleden had je Kodak, van de filmrolletjes, en die hebben besloten om digitale fotografie niet op te nemen in hun businessmodel. Dit terwijl zij letterlijk de uitvinders waren van digitale fotografie. Zij hebben veel te lang vastgehouden aan een oude vorm van fotografie en dat was met filmrolletjes, waarmee ze heel veel geld verdienden en marktleider in waren. Doordat ze de switch niet gemaakt hebben, zijn ze uiteindelijk failliet gegaan. Dat kun je terugbrengen tot één besluit. Zoveel impact kan een besluit al hebben op een bedrijf of organisatie.”
