CFO Alexander Buytendijk, Ace & Tate: “We zijn volwassener geworden”

Het hippe brillenmerk Ace & Tate groeit tegen de klippen op. Aan CFO Alexander Buytendijk de taak de groei in goede banen te leiden. “We hebben geleerd van de problemen en we zijn volwassener geworden.”

Door: Ronald Bruins

De brillenmarkt is welllicht niet het eerste waar je aan denkt als je als ondernemer wilt beginnen. Het lijkt er overdruk met merken als Specsavers, Pearl, Eyewish, Hans Anders, Eyelove. Toch durfde ondernemer Mark de Lange het aan. In 2011 kwam hij op het idee een brillenmerk te starten dat hoogwaardige service, topkwaliteit frames en transparante, lage prijzen combineert. “Vooral voor de doelgroep onder de veertig”, zegt Buytendijk. “Onder het motto: Je hebt dertig paar sneakers, maar wel steeds dezelfde bril op je kop. Dat moet anders kunnen.” Precies in dat gat dook Ace & Tate. De meeste frames worden gemaakt van acetaat, waar het bedrijf haar naam aan dankt. In 2015 opende Ace & Tate zijn eerste fysieke winkel. Vijf jaar later heeft Ace & Tate vijftien winkels in Nederland en nog eens 45 winkels in Europa en het aantal blijft maar groeien. Van Rotterdam en Antwerpen, tot aan Berlijn, Kopenhagen en Stockholm. Meer dan een miljoen brillen zijn er al over de toonbank gegaan. Het bedrijf heeft ruim zeshonderd medewerkers.

Zijn er gevaren voor de groei?

“In 2018 hebben we veertien winkels geopend, in 2019 twintig en dit jaar openen we er dertig. We willen een pan-Europees lifestylemerk worden, maar daarvoor is het natuurlijk wel belangrijk wat het consumentenvertrouwen doet en waar we kunnen investeren in groei. In november zijn we in Spanje gestart. Dat gaat heel goed, maar als we in Italië een winkel zouden willen openen, moet je de marktomstandigheden daar nu zeker meenemen. Als we volgend jaar een winkel willen openen, dan moeten we daar nu actie voor ondernemen. Dan moeten we een entiteit opzetten, aan marketing doen, influencers benaderen, enzovoorts. Als CFO heb ik dan een belangrijke rol om mee te beslissen. Als we komend jaar vijftig procent zouden willen groeien, wat is dan de juiste investering? Als het goed gaat in een bedrijf, is de neiging om altijd meer te willen. Waarom gaan we bijvoorbeeld niet tegelijkertijd open in Spanje, Zwitserland en Italië? Daar moet je een balans in vinden. Je moet als CFO zeggen: laten we eerst Spanje goed doen. Ik moet die tegendruk geven. Tegelijkertijd moet je ook soms druk uitoefenen om meer te doen. Bijvoorbeeld in het verbreden van het assortiment zodat we nieuwe productcategorieën aan de klant kunnen aanbieden. Soms moet je pushen op korte termijn, maar ook soms remmen voor de lange termijn.”

Soms moet je pushen op korte termijn, maar ook soms remmen voor de lange termijn.

Dat is ook een les die jullie hebben getrokken uit de problemen met de supply chain begin 2018?

“Ja. We hadden problemen met het planningssysteem. Die problemen zagen we niet omdat we te druk waren met groeien. Nieuwe winkels, nieuwe website, nieuwe landen, nieuwe campagnes. Om de kaspositie te verbeteren, krompen we de voorraad in. Daardoor waren de buffers om klanten te bedienen gehalveerd. Er was weinig om op terug te vallen, met als gevolg dat we klanten niet konden leveren. Dat terwijl we service, die we meten in een Net Promotor Score, hoog in het vaandel hebben staan. Sommige klanten ontvingen een verkeerde bril, andere ontvingen hun bril te laat. Prioriteit was toen om die klanten te compenseren. Het was voor ons een les dat extreme groei nooit pijnloos gaat. Een reden voor mij als CFO om kritischer te kijken naar stappen in het groeiproces. Soms moeten we terug naar het fundament, in dit geval het logistieke proces op orde krijgen. Al met al worden we zo volwassener. We moet dit soort problemen eerder herkennen.”

Sinds wanneer kent Ace & Tate een CFO-functie?

“Het bedrijf is zes jaar geleden gestart door CEO Mark en medeoprichter Camiel de Lange van Bergen. In de jaren die volgden namen ze wel medewerkers aan die de boekhouding deden, maar ze hadden nog geen CFO. Ik ben hier begin 2017 begonnen. Wat ik aantrof? Er zat een finance-medewerker en die hield zich alleen bezig met factuurverwerking. Er waren nog geen goede rapportages, geen goede forecasting en ook geen inzicht in de kosten die eraan zaten te komen. Het was alleen facturen inscannen en betalen. Voordeel om de rapportages op te zetten was wel dat we zijn begonnen als website. Online staat centraal. Dat zorgt ervoor dat onze data heel goed is en dat we snel de bron voor de dagelijkse rapportages konden instellen. Onze eerste winkel was ook echt alleen een showroom, waar je via een tablet online kon bestellen. Dat is inmiddels wel veranderd naar een full service punt. Waar je terecht kunt voor het testen van je ogen, voor lenzen en we een voorraad brillen aanhouden.”

Waar brengt data-analyse jullie?

“We zijn een echt omnichannelbedrijf. Dat betekent dat onze on- en offlinekanalen samenwerken om een consistente klantervaring te bieden. Klantendata is een belangrijke bron voor onze strategie voor retailexpansie. Als we de bestellingen uit een stad of een buurt van een stad tot een bepaald niveau zien groeien, dan hebben we daar de mogelijkheid om een winkel te openen. Dat gebeurde bijvoorbeeld in Wenen. We zagen daar ineens een groot aantal bestellingen vandaan komen van mensen die in Duitsland, onze grootste afzetmarkt, waren geweest en onze campagnes hadden gezien. Toen het volume groot genoeg was, hebben we daar een winkel geopend. Je ziet dan dat onze klanten eerst offline langskomen om hun sterkte te meten, maar vervolgens online vaker een bril bestellen.”

Het handboek over hoe je een finance team bouwt, moet nog geschreven worden. Hoe hebt u het aangepakt?

“Wie neem je als eerste aan? Hoe bouw je een finance team? Met dat soort vragen worstelde ik. Ik kon daar online weinig over terugvinden in Nederland, maar ook niet in het buitenland. Ik heb hiervoor zeven jaar voor eBay gewerkt, ook in San Francisco. Dat is ook de reden dat ik hier aan de slag kon. Ze zochten iemand in finance met online ervaring. Maar eBay is van een heel andere schaal. Maar ik wist van daaruit wel: het finance team is de hersens van de organisatie. Je hebt data aan de koopkant, vanuit de P&L en je moet op de hoogte zijn van marktonderwikkelingen. Met die elementen kun je waardevolle inzichten voor de business opbouwen. Als eerste hebben we een accountant aangenomen die mij aanvulde in het operationele proces. Daarna hebben we een heel team opgebouwd voor de factuurverwerking, de boekhouding, de dagelijkse rapportages en het afschrijvingsregister. Die processen zijn bijna helemaal gedigitaliseerd. Toen was het punt gekomen: we weten nu wat er afgelopen maand is gebeurd, maar hoe richten we de blik naar voren.”

Wat bedoelt u daarmee?

“Wat gebeurd is, is gebeurd. Daar kun je weinig meer aan doen. Maar wat nemen we daaruit aan analyses mee voor de komende jaren? Ik wil als CFO samen met de CEO bezig met onze doelstelling, over bijvoorbeeld elke twee jaar het bedrijf te verdubbelen. Dat samen met investeerders. Daarmee houd ik weinig tijd over om diep in het financiële proces te duiken. Dat moet gewoonweg goed lopen. Ons finance team heeft keihard gewerkt om te komen waar we nu zijn. Dat was een echte journey met zijn tienen. Ze hebben heel veel moeten opzetten. Rapportages waren een zwak punt van ons, dat hebben ze compleet omgedraaid. Finance is meegegroeid met het bedrijf. Waar we ook van hebben geleerd: we hebben veel connecties met finance collega’s bij SuitSupply en Rituals. Zij lagen een aantal jaren voor op ons. Daarvan leren wij wat werkt en wat niet werkt. Welke convenanten accepteer je van banken en welke niet? Welke bank moet je waarvoor wel en niet hebben?”

Hoe ziet u de toekomst voor u?

“De ambitie reikt hoog. We willen een wereldwijd lifestylemerk worden. We shippen dit jaar voor het eerst naar Amerika. Maar eerst ligt de focus op Europa, dat we land voor land willen veroveren, rekening houdend met de marktomstandigheden. We weten wel dat ons verhaal in meerdere landen aanslaat. Inmiddels al tien landen. Mensen onder de veertig voelen zich door de traditionele brillenmarkt niet aangesproken. Aanbieders daarin zijn veelal veel te duur. Daar zetten we onze transparante prijsopbouw van modieuze brillen tegenover. Het is wel een kwestie van timing waar we welk land ingaan. Of we concurrentie hebben van Charlie Temple? Bij hen praat je over een andere kwaliteit. Zij proberen met goedkope brillen de onderkant van de markt te pakken. Wij willen met loyale klanten het bedrijf laten groeien. We willen ervoor zorgen dat klanten een reden hebben om terug te komen. Daarbij moeten we er dus ook voor zorgen dat alles aan de achterkant, bijvoorbeeld de distributie naar tien landen, goed geregeld is. Dat betekent een mix van groeien en werken aan de basis. Ook in finance.”

Volg Executive Finance op LinkedIn!