Het coronavirus houdt de wereld in z’n greep en als er iets gevraagd wordt in tijden van is dat sterk leiderschap. Dat geldt niet alleen voor Defensie, maar ook voor het bedrijfsleven. Maar wat heeft u aan een sterke leider als het crisismanagement niet op orde is?
Door Dick Berlijn
Wat voor soort leider heeft u nodig in tijden van crisis? Daarop is geen eenduidig antwoord te geven. Je zou kunnen zeggen dat er twee manieren zijn waarop een bedrijf kan worden geleid. Bij de eerste vorm is er overduidelijk een commander in chief aanwezig. Die staat aan het hoofd van de organisatie en heeft de touwtjes in handen. Hij of zij zegt hoe het moet gebeuren, hakt knopen door en zet de koers uit. Deze hiërarchische manier van leiden heeft een aantal voordelen. Er is duidelijkheid, iedereen weet altijd wie ‘in charge’ is, alle verhoudingen binnen de organisatie zijn haarfijn duidelijk en beslissingen worden snel genomen. Maar er zijn natuurlijk ook nadelen.
Bij een matrixorganisatie, die vaak bij grote bedrijven wordt toegepast, liggen de zaken ingewikkelder. Er is sprake van een vervlochten structuur en deelnemers rapporteren aan meerdere personen. Dat kan heel goed werken en het levert vaak gedegen en afgewogen besluiten op, maar als er een crisis dreigt – en de druk is hoog – werkt een dergelijke organisatie vaak te traag. Het rapporteren kost te veel tijd. Er kan onduidelijkheid bestaan over wie waarvoor verantwoordelijk is en beslissingen laten te lang op zich wachten. En die tijd is er vaak niet.
Oefening baart kunst
Zoals gezegd is alleen een sterke leider niet genoeg. Als ik iets wel geleerd heb tijdens mijn tijd bij Defensie, is het dat er voldoende op crisissituaties moet worden geoefend. Dat is dé enige manier om uzelf te wapenen tegen een crisis. Oefenen, oefenen en nog eens oefenen. Goed crisismanagement vindt voor tachtig procent vóór een crisis plaats. Een goede voorbereiding is van levensbelang. Het kan het verschil betekenen tussen succes en falen, tussen leven en dood.
Mensen nemen snellere en betere besluiten als ze goed worden opgeleid en in hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden getraind. Ze zullen de situatie overzien, zelfvertrouwen hebben en daadkrachtiger optreden. Maar daarvoor moet u wel weten welke gevaren op de loer liggen. U kunt een crisis niet voorkomen, maar het is wel mogelijk om u er zo optimaal mogelijk tegen te wapenen. Daarbij is het van belang om de gevaren in beeld te hebben. Waar liggen de kwetsbaarheden van een organisatie? Welke scenario’s kunnen een ernstige bedreiging vormen? Wie of wat zijn een gevaar? Hebben we alle stakeholders goed in beeld? Hebben we een draaiboek klaarliggen als er een incident plaatsvindt of een crisis dreigt?
Niet vanzelfsprekend
Bij Defensie is het vanzelfsprekend om over gevaren na te denken en die goed in beeld te hebben, in het bedrijfsleven is dat lang niet altijd en overal het geval. Maar er zijn natuurlijk wel degelijk goede uitzonderingen. Er is geleerd van het verleden. Vele organisaties hebben te maken gehad met tegenslagen. Vooral in de financiële sector zijn grote klappen uitgedeeld. Om te overleven waren extra investeringen en maatregelen nodig. Toch zijn er ook vandaag de dag nog genoeg bedrijven, zowel in Nederland als internationaal, die niet goed voorbereid zijn op een crisis. Het draait bij dat soort organisaties vooral om het productieproces en niet om wat er fout kan gaan. Het heeft soms ook te maken met het feit dat bestuurders niet altijd zitten te wachten op oefenen van crisissituaties. Ze zijn bang om zich bloot te geven, of erger, om onderuit te gaan. Maar dat moet geen reden zijn om geen werk te maken van goed crisismanagement.
Zolang een situatie stabiel is, pakt een foutje vaak niet direct catastrofaal uit. Maar is de situatie instabiel of heeft u al wat klappen te verduren gekregen, dan kunnen de gevolgen groot zijn. Bij een crisissituatie volgen gebeurtenissen elkaar in rap tempo op. Juist dan is het cruciaal dat u optimaal voorbereid bent en dat er een duidelijk draaiboek klaarligt, procedures zijn geoefend, lessen zijn getrokken en processen zijn verbeterd. Vaak begint een crisis namelijk als een slecht gemanaged incident. Daarin zie ik een belangrijke rol weggelegd voor het toezicht. Toezicht moet controleren of er in een organisatie voldoende wordt gedaan om risico’s buiten de deur te houden. Toezicht moet op tijd aan de bel trekken en continu vragen stellen. Hebben we alle gevaren in beeld? Worden de juiste stappen doorlopen als er een incident dreigt? Is het draaiboek op orde? En is de hele cyclus goed genoeg en vaak genoeg geoefend?
Honderd procent veiligheid bestaat niet. Maar wie goed is voorbereid, kan op een goede manier op een crisis reageren. Het juiste antwoord op een echte crisis volgt dan als vanzelf. Een organisatie kan dan zo snel mogelijk weer ‘back in business’ zijn. Of beter nog, sterker voor de dag komen…
Dick Berlijn is senior board advisor bij Deloitte en voormalig commandant der strijdkrachten.
Over Dick Berlijn
Dick Berlijn begon ooit als vlieger bij de Luchtmacht. Hij sloot zijn carrière bij Defensie in 2008 af als Commandant der Strijdkrachten (opperbevelhebber van land-, lucht- en zeestrijdkrachten). Bij Deloitte houdt Berlijn zich als Senior Board Advisor onder meer bezig met cybersecurity, openbare orde & veiligheid en leiderschapsvraagstukken.
