De coronacrisis houdt de wereld in zijn greep. Naast de duizenden doden als gevolg van het virus, leven ook veel bedrijven tussen hoop en vrees of zij deze crisis overleven. Executive Finance sprak daarover met CFO Mark de Haas. De Haas werkt voor Private Equity en is momenteel CFO en statutair directeur van een bedrijf dat handelt in kabels en deze tevens assembleert en produceert. Wat merkt hij van de crisis?
Het bedrijf bevindt zich in een luxe positie. Wat betreft omzet heeft het – tot op heden – weinig gemerkt van de coronacrisis. “In maart heeft alleen onze fabriek in Noord-Italië een ruime week stilgelegen. Dan heb je direct een kwart omzet minder in een maand tijd, maar het orderboek is goed gevuld en dus wordt er gecompenseerd.”
Gaat de impact groter worden?
De Haas kan echter niet voorspellen of de impact groter gaat worden, maar probeert zich wel zo goed mogelijk voor te bereiden. “Als CFO moet je altijd voorzichtig zijn en klaar zijn voor wat komen gaat, maar nu zien we toch wel een flinke storm op ons afkomen. Daar moet je je voor klaarmaken. Een goede tool hiervoor is na de kredietcrisis door de ECB veel gebruikt en dat is de zogenaamde ‘stresstest’. Wat als gedurende een bepaalde periode weinig of helemaal geen omzet meer binnenkomt, maar de vaste kosten doorlopen? Wat als er een aantal klanten het niet redden en de rekeningen niet betalen? Welke kosten kunnen we nog verlagen en onder welke verplichtingen kunnen we nog uit? Dat zijn belangrijke vragen om te stellen. De antwoorden daarop zijn voor alle bedrijven anders.”
Verschillende scenario’s
De Haas maakte in zijn loopbaan vele reorganisaties en bezuinigingen mee. Soms ging dat vrij eenvoudig, zoals in de tijd dat hij Group Controller was van een grote beursgenoteerde corporate in de jaren nul. “Omdat we fors achterliepen op budget moesten we tien miljoen euro besparen, we keken naar de P&L en stelden een direct verbod in op het vliegen in de businessclass. Daar bezuinigden we in één klap genoeg mee. Dat zorgde wel voor een gedoe binnen de organisatie van ‘wat krijgen we nu?!’. Nu is het helaas echt anders, bedrijven zijn afgelopen jaren veel strakker op de kosten gaan sturen.”
Volgens De Haas is het belangrijk om met verschillende scenario’s rekening te houden. “Wat kun je doen als je omzet tien, twintig, dertig of veertig procent terugvalt? Wat is non-essential? Het afblazen van het personeelsfeest is voor het personeel niet leuk. Die kijken daar het hele jaar naar uit. Maar ik denk dat iedereen de keuze wel begrijpt als je kiest tussen het behouden van banen op de lange termijn of het organiseren van een feest.”
Op cash sturen
Hoewel de coronacrisis nog geen serieus negatieve impact heeft op het bedrijf, is er in de manier van werken de afgelopen periode wel het nodige veranderd. “De business was niet echt gewend om strak op cash te sturen. Dat is nu zeker wel het geval. Wij vragen dat medewerkers drie keer per week goed kijken naar de cashinkomsten voordat ze, op vrijdag, hun betalingen doen. Voorheen was het nog acceptabel om gewoon alles te betalen wat het systeem aangaf. Er is nog steeds genoeg liquiditeit, maar we hebben de administraties per bedrijf op dit vlak heel kritisch doorgenomen. Er waren afspraken met leveranciers dat er binnen twee weken betaald zou worden. Maar waarom eigenlijk? Zijn we verplicht om dat te doen? Nee, was soms het antwoord. We moeten pas na 45 dagen betalen. Het is voor de leverancier misschien niet prettig, maar als dat de afspraken zijn. We gaan niet beter zijn dan die afspraken, want we moeten ervoor zorgen dat we wat geld sparen voor een moment dat het slechter kan gaan.”
Beter om strikter te zijn
“Aan de andere kant moet je jezelf ook de vraag stellen of je strak genoeg op de betaling van je klanten zit. Er is een betaaltermijn van 30 dagen, maar na 35 of 40 dagen is er nog niet betaald. We nemen dan niet altijd actie, want er wordt toch wel betaald. Dat konden we ons in het verleden en in de toekomst misschien weer permitteren, maar het is veel beter om daar strikter in te zijn. Misschien zijn er klanten die deze crisis niet gaan overleven. Daar wil je graag achter komen voordat je enkele tonnen hebt uitstaan.”
Het dak repareren voordat het gaat regenen
Voor bedrijven waar het water nog niet aan de lippen staat, is dit volgens De Haas de uitgelezen mogelijkheid om de corporate cashmanagement onder de loep te nemen. “Nu er echt wat aan de hand is, gaan mensen ook echt luisteren. Dat ik het niet alleen als finance-jongen roep richting de CEO en general management, maar de aandeelhouders hetzelfde zeggen. Het is een ideaal moment om de boel strak te trekken. Je wilt dat doen voordat je het echt nodig hebt. Het is het dak repareren voordat het gaat regenen.”
Overheidssteun is nooit verkeerd
De overheid biedt bedrijven die momenteel in zwaar weer verkeren financiële steun. Het is iets waar zij gebruik van moeten maken, vindt De Haas. “Overheidssteun is nooit verkeerd. Als je een omzetdaling verwacht moet je gebruikmaken van de mogelijkheid om uitstel te krijgen van je BTW en loonbelasting. Als je dat soort regelingen hebt, net als een subsidie, en je voldoet aan de voorwaarden, is het natuurlijk stom om het niet te doen. En zeker in deze situatie.”
Nu is het voor iedereen zichtbaar
De Haas stelt dat bedrijven nu niet uit hoeven te leggen waarom ze gebruikmaken van verschillende regelingen. “Mensen begrijpen nooit helemaal wat er aan de hand is als je een wat meer complexere conjunctuurteruggang hebt. Nu is het voor iedereen zichtbaar. Alles staat stil. Iedereen zit thuis en je mag maar beperkt naar buiten. Je hebt de aandacht van alles en iedereen.”
Meer weten over de coronacrisis, het laatste nieuws en de laatste ontwikkelingen? In ons Dossier Coronacrisis vindt u alle berichten die Executive Finance heeft gepubliceerd over de coronacrisis.
Je weet niet hoe zwaar de storm wordt
“Alhoewel ik veel ervaring heb bij bedrijven met financiële problemen, heb ik deze situatie nog nooit zo meegemaakt. Het is prettig dat wij in een positie zitten waarin we ons nog niet direct zorgen hoeven te maken”, zegt De Haas. “Echter, we zien de storm naderen, dit gaat impact hebben, maar we weten nog niet hoe groot de schade zal zijn. We moeten ons voorbereiden. Dat doe je typisch door een buffer aan liquiditeiten op te bouwen. Als je een aantal maanden verlies draait en je de salarissen niet meer kunt betalen en moet dan nog nadenken over waar het probleem ligt, dan ben je wel heel laat. Je moet nu alvast de situatie schetsen: stel dat er een aantal maanden komen met flink operationeel verlies. Hoe gaan we daar doorheen komen? Waar kunnen we nog op besparen, hoeveel tijd hebben we? Wat voor een regelingen zijn er?”
Rekening houden met mindere periode
Volgens De Haas is het met het oog op de toekomst eigenlijk altijd belangrijk dat bedrijven in hun bedrijfsvoering rekening houden met het feit dat er financieel een mindere periodes gaan volgen. “Je hebt een hoog- en een laagconjunctuur. Soms gaat het goed en soms gaat het slecht. Je kunt altijd pech hebben met een klant hebben die zijn rekeningen niet meer kan betalen. In z’n algemeenheid moet je altijd zorgen dat je reserves hebt om een mindere periode op te kunnen vangen. Maar wat je nu ziet is echt uniek voor onze generatie. Een scenario voor deze situatie bestaat niet. Niemand had dit kunnen voorspellen.”
