De coronacrisis houdt de wereld in zijn greep. Naast de duizenden doden als gevolg van het virus, leven ook veel bedrijven tussen hoop en vrees of zij deze crisis overleven. Wat merkt telecomgigant VodafoneZiggo van de crisis? Executive Finance sprak daarover met CFO Ritchy Drost.
“Ik denk dat je ziet dat wij meer en meer de bevestiging krijgen, zoals wij dat intern zelf noemen, what we do really matters. Zeker in deze tijden. Wij verbinden mensen en dat is belangrijker dan ooit tevoren”, klinkt Drost gedecideerd.
“Het zorgt bedrijfsmatig ook voor een enorme focus. Die focus brengt een heleboel mooie dingen met zich mee. We hadden onlangs met mijn volledige team, dan heb je het over een paar honderd mensen, een webinar. We spraken over wat er nou allemaal gebeurt en hoe het ons raakt als finance team. Daar zeiden we uiteindelijk ook: creativity comes with constraints. De hele situatie leidt tot creativiteit.”
In slecht weer goed zeilen
Het maakt Drost trots dat meer dan zevenduizend collega’s er alles aan doen om de klant zo goed mogelijk te bedienen. “Deze periode is voor mij een bewijs dat we een goed team hebben. Het zou gek zijn als ik wat anders zou zeggen, maar soms moet je ook realiseren dat je in slecht weer goed kan zeilen en elkaar kan vinden.”
Goede voorbereiding
Vooruitlopend op de maatregelen van het kabinet eind maart en het advies om zoveel mogelijk thuis te werken, werd bij VodafoneZiggo al besloten om een grote groep werknemers thuis te laten werken. “We hebben ons daarmee goed kunnen voorbereiden op wat eraan zat te komen”, erkent Drost. “We werden niet overvallen. Het gaf ons de mogelijkheid om ons business continuity-plan direct in werking te stellen.”
Al vanaf het begin van het jaar werd er binnen het bedrijf geanticipeerd op wat komen zou. “Het virus brak uit in China en je voelde dat het langzaam deze kant op zou komen. We zijn direct in de executiemodus gegaan toen het hier uitbrak. De rapportages naar de buitenwacht en onze aandeelhouders hebben we vanuit huis laten maken. Dat was een grote test, werken al onze systemen en wordt er kwaliteit geleverd?”
Prepare for the worst and hope for the best
Alles blijkt te werken en de huidige manier van werken verandert voorlopig niet. “Het is altijd: prepare for the worst and hope for the best. Het is nu duidelijk the worst. Dit is een situatie waar niemand vrijwillig voor kiest zeker ook omdat het lang gaat duren. Het is niet iets wat over een paar weken zo maar klaar is, al is dat maar omdat de repairtime een tijd zal duren.”
De langste adem
Ondanks dat de medewerkers hun werk nog altijd goed kunnen doen, merkt het telecombedrijf wel degelijk de gevolgen van de crisis. Drost: “Ik krijg zakelijk en privé veel te horen: ‘jullie zitten goed’. Het is ontegenzeggelijk waar dat wij geen vliegtuigindustrie zijn, waar je zo maar een groot gedeelte van je omzet weg ziet vallen. Toch zal de crisis voor ons impact hebben. Dat moet je niet onderschatten. Ons bedrijfsmodel is echter veerkrachtig, net als onze medewerkers. Maar omdat we nog niet precies weten wat de impact de komende tijd zal zijn bereiden we ons vooralsnog voor op het hebben van de langste adem en bepalen we hoe we het beste vooruitgang en plezier met elke verbinding voor onze klanten kunnen blijven bieden.”
Team in haar kracht zetten
Welke rol ziet Drost voor zichzelf als CFO tijdens deze crisis? “Die is denk ik meerledig. Iedereen in het managementteam heeft en houdt zijn functionele verantwoordelijkheid. Daarnaast realiseren wij ons meer en meer dat onze teams in hun kracht gezet moeten worden. Ik besteed veel tijd aan het snappen van de financiële impact van de crisis en het bijsturen daarvan. Want wij moeten ook heel veel maatregelen treffen en snappen wat daarvan de impact is. Maar ik denk dat ik vooral bezig ben om te zorgen dat de creativiteit die in het bedrijf zit, gebruikt wordt. Zodat we zevenduizend mensen niet harder later werken, maar nog meer als een team.”
Het werkt volgens Drost niet dat medewerkers daarbij directief worden aangestuurd. “Ik denk dat mensen duidelijkheid nodig hebben als het gaat over structuren rondom besluitvorming. Daarbinnen moet je niet directief aan lopen sturen. Ik denk dat dat een misvatting is. We hebben een managementteam van negen mensen. Zij kunnen veel, maar niet alles. We zijn in positieve zin afhankelijk van zevenduizend collega’s. De creativiteit die ontstaat in het bedrijf door de situatie sla je helemaal plat op het moment dat je militaristisch de tent aanstuurt. Dat is sowieso mijn stijl niet en helemaal niet in een situatie als deze. Ik denk echt dat je mensen vertrouwen moet geven.”
De creativiteit die ontstaat in het bedrijf door de situatie sla je helemaal plat op het moment dat je militaristisch de tent aanstuurt
Sturen op andere zintuigen
De Chief Financial Officer erkent dat hij nog nooit een dergelijke crisis als de coronacrisis heeft meegemaakt. “Dit is een crisis die om de as van de mens gaat en zich beweegt naar een economische crisis. De crises die we in het verleden hebben meegemaakt, dat waren andere type crises. Deze is nieuw voor iedereen en dus ook voor mij. Dat betekent dat alle houvast die je hebt ontwikkeld van waarde is, maar niet meer van enige waarde. Je moet ook gaan sturen op je andere zintuigen, in plaats van alleen maar vanuit de bak van kennis van de hard zakelijke kant.”
Het is Drost zijn persoonlijke ambitie om van een dergelijke slechte periode te groeien als persoon. “Die ambitie herken ik bij veel collega’s. Ik denk echt dat we hier als bedrijf beter uit kunnen komen. Een bedrijf is een combi van veel dingen, maar één daarvan is de mens zelf. Hoe vervelend de situatie ook is, het brengt ook nieuwe inzichten. Al is het maar een andere manier van samenwerken.”
