“Continuous improvement vraagt om een andere leiderschapsstijl”

Rob van den Wijngaard werd in 2009 hoofd van het shared service center aan de Universiteit Leiden. Administratieve afdelingen als financiën, salarisadministratie moesten samen ondergebracht worden in een shared service center. Gescheiden afdelingen met mensen van verschillende talenten, competenties en vaardigheden samenbrengen tot een geheel van mensen dat bereid is om de verandering mee te maken en die zich ook willen blijven ontwikkelen. En dan van de papieren administratie af en naar alles digitaal.

Geen Prince2-methode maar een agile aanpak

“Toen ik begon, wist ik dat de afdelingen samengebracht moesten worden maar het shared service center mijn afdeling moest geen veredelde data-entryfabriek worden. De hoofdvraag was: hoe kunnen we de dienstverlening aan de organisatie optimaliseren en tevens de bedrijfsprocessen beter, sneller en efficiënter maken? Het was een lastige ambitie want de manier van werken was methodisch van aanpak, geschoeid op de Prince2-methode. Dat past eigenlijk niet bij een snel veranderende wereld. Ik wilde een aanpak waarin voortdurend werken aan verbetering en we snel kunnen schakelen als de klant daarom vraagt of als er nieuwe digitale ontwikkelingen op ons pad komen. Een agile aanpak dus hoewel dat woord toen nog niet in zwang was.”

Voor continuous improvement gold iets soortgelijks. Van den Wijngaard richtte de processen volgens deze methode maar het woord kwam pas later op zijn pad. “Nu is continuous improvement een buzz woord maar toen had nog niemand ervan gehoord.”

Klaverbladmodel voor een continue proces van verbetering

Continuous improvement is een continue proces van verbetering. Het heeft echter wel een model nodig van waaruit gewerkt kan worden. De Universiteit Leiden koos daarvoor het klaverbladmodel. Hierin worden de vier pijlers van het model omschreven met focusgebieden: organisatie (multidisciplinaire teams, veranderbereidheid), ICT (data-analyse, AI, user experience), Mensen & Cultuur (communicatie, eigentijdse vaardigheden) en Processen (end-to-end, exceptions en continuous improvement). Het klaverblad geeft aan dat er crossovers zijn tussen deze pijlers.

“Mensen vinden het niet fijn om te veranderen”

Snel en flexibel met het team inspelen op veranderingen, het klinkt mooi. Maar hoe krijg je je team mee? “Je moet geen verhalen vertellen over een nieuwe theorie. Niet zeggen: ‘Ik denk dat we het zo moeten doen’, maar je moet het feitelijk en tastbaar maken. De feiten op tafel leggen en laten zien welke resultaten het oplevert. Mensen vinden het niet fijn om te veranderen dus je moet aantonen dat een andere aanpak werkt.”

Niet hiërarchisch maar onvoorwaardelijk de ruimte geven

Continuous improvement vraagt ook om een andere leiderschapsstijl. Niet hiërarchisch maar gericht op versterken van netwerken tussen collega’s. De juiste mensen aan boord het vertrouwen geven en onvoorwaardelijk de ruimte geven. Daarbij zet de leidinggevende de koers en de richting uit van de continuous improvement-reis, aldus Rob van den Wijngaard.