Nu het coronavirus de wereld op zijn kop zet, is snel slagvaardig acteren cruciaal. Instellingen die gegevens snel om kunnen zetten in waardevolle informatie hebben een beslissende voorsprong. Zij zijn snel, wendbaar en beschikken over alle informatie die nodig is om de koers te bepalen en ‘on the spot’ te reageren als dat nodig is. Het nut en noodzaak van dynamische sturing is duidelijk. Maar wat is dynamische sturing eigenlijk en hoe manifesteert het zich tijdens de coronacrisis?
Door Fred Conijn
Dynamische sturing is een besturingsvraagstuk dat antwoord geeft op de vraag: hoe stel ik mijn mensen in staat snel en slagvaardig te acteren, zelfs als de omstandigheden ingrijpend veranderen. Door empowerment en observaties op de werkvloer, zijn mensen in staat, een inschatting te maken van de impact en hoe zij het beste kunnen acteren. Met exploratie wordt vastgesteld hoe risico’s worden gemanaged en kansen benut. Het wordt op kleine schaal uitgeprobeerd. Als het werkt wordt het verder uitgerold, ook wel ‘industrialiseren’ wordt genoemd. Dit zorgt ervoor dat de organisatie zich flexibel ontwikkelt en we blijven leren van nieuwe ervaringen.
Data zijn nodig om te bepalen wat werkt en wat niet. Met de drivers worden inschattingen gemaakt over de verwachte ontwikkelingen en voorstellen gemaakt voor de benodigde interventies. Slagvaardig acteren is niet een kwestie van doen wat er bij je opkomt. De eerste lijn moet in staat worden gesteld slagvaardig op te treden. Zij moeten beschikken over de vereiste informatie, richtlijnen en middelen. Er is iemand die nadenkt over de samenhang in de keten en ervoor zorgt dat de werkvloer zich daarover geen zorgen hoeft te maken.
De kenmerken en bouwstenen van dynamische sturing zijn weergegeven in figuur 1.
Slagvaardig optreden door empowerment
Empowerment en China: dat lijkt tegenstrijdig, en dat is het ook. De dokter die het gevaar van het coronavirus aankaartte werd in eerste instantie genegeerd. Toen hij doorging werd hij aangemerkt als staatsgevaarlijk en gevangen gezet. Hij is overleden aan de gevolgen van het virus. Toen de noodzaak duidelijk werd is met veel machtsvertoon geacteerd. Binnen de kortste keren is een gigantisch ziekenhuis uit de grond gestampt en is er een lock-down ingesteld. Dat is een voordeel van een dictatuur: als de baas het belangrijk vindt, kan het snel gaan.
De ontwikkelingen in Nederland kan iedereen beoordelen op basis van zijn eigen ervaringen de afgelopen weken. Zolang het om China ging maakten we ons geen zorgen. Toen Italië aan de beurt was, kwam het al dichterbij. Maar zelfs toen Brabant op slot ging, dachten velen nog wel dat wandelen met een stel vrienden geen kwaad kon. Inmiddels beseft vrijwel iedereen, dat ook zij mensen kunnen besmetten die daaraan kunnen overlijden. De meeste mensen leven de richtlijnen na en hebben moeite met iedereen die daar nonchalant mee omgaat.
De combinatie van de crisis en het poldermodel vormen de basis voor de empowerment in Nederland. De crisis zorgt ervoor dat niet alles ter discussie wordt gesteld. Structuur en duidelijkheid is nu belangrijker dan inspraak. Het poldermodel zorgt ervoor dat er niet één absolute leider is die alles bepaalt. Hij heeft mensen om zich heen die tegengas durven te geven en waarnaar wordt geluisterd. Experts worden geraadpleegd, lokale managers en de mensen op de werkvloer worden in staat gesteld slagvaardig te acteren. Door open communicatie en maatregelen die stap voor stap worden doorgevoerd, wordt de weerstand gemanaged.
Flexibel ontwikkelen door te exploreren
Wat leren wij hiervan over 3 maanden, 6 maanden of misschien pas over een jaar, als de eerste crisis is bedwongen? Bij de volgende crisis zijn er weer nieuwe leiders. Wat herinneren zij zich van de coronacrisis? Dat het centraal schriftelijk examen niet doorging en er geen examenfeesten waren? Misschien wat sceptisch, maar al vanaf 2016 wordt in veiligheidsanalyses gewezen op het gevaar van pandemieën en het tekort aan intensivecarebedden door experts van RIVM, TNO, AIVD en NTC.’ Pas nu de pandemie er is, wordt er iets aan gedaan.
Er zijn ook positieve voorbeelden. Opvallend is het effect van de aanpak van Hong Kong, Singapore en Taiwan. Hun ervaringen met de SARS-uitbraak aan het begin van de eeuw vormden de basis. De herinneringen aan de paniek van destijds zorgde voor een breed draagvlak bij de bevolking. ‘Dit ging zo ver dat het medisch personeel in Hongkong op 4 februari staakte, omdat de regering de grens met China niet wilde sluiten. Zij gingen overstag onder grote publieke druk.’ Kenmerkend voor de aanpak was strikte ‘social distancing’, oftewel zoveel mogelijk afstand houden, sociale activiteiten beperken en waar het kan thuisblijven. Een mondkapje draag je niet omdat het jou beschermt, maar omdat je daardoor anderen niet besmet.
Bij de bestrijding is uitgebreid gebruik gemaakt van big data. De verblijfplaatsen en reisgeschiedenis van coronapatiënten zijn openbaar gemaakt, tot aan de nummers van de treinstellen waarin zij hebben gezeten aan toe. Zo konden inwoners zelf uitvogelen of ze aan infectie zijn blootgesteld en zijn ze in staat gesteld passende maatregelen te treffen.
Voorspellen met data en drivers
Doen van een voorspelling is niet te doen als de datakwaliteit slecht is. Het RIVM maakt gebruik van de gegevens waarover zij beschikken en geeft continu aan ‘dat het aantal besmettingen hoger is omdat maar weinig mensen worden getest’. Ondertussen wordt zowel de kwaliteit van de gegevens als de modellen steeds verbeterd. Het leidt tot bijzondere conclusies. Terwijl ik ongerust wordt door de hoge overlijdenscijfers, geeft het RIVM aan dat er een positieve ontwikkeling is op basis van het aantal besmettingsgevallen per mens.
Niemand kan iets zinnigs zeggen over de economische impact van de coronacrisis. Dat weerhoudt het CPB er niet van om verschillende scenario’s door te rekenen, al naar gelang de duur van de lock-down. Hiervoor geldt hetzelfde als voor de RIVM-voorspellingen. De mensen worden geïnformeerd over de mogelijke impact, zodat zij ‘mentaal’ voorbereid zijn. Zodra er meer bekend wordt, worden de modellen verbeterd en de voorspellingen concreter.
Ook de cfo’s en hun controllers zijn druk aan het rekenen en scenario’s aan het ontwikkelen voor besluitvorming over nieuwe maatregelen. Helaas zijn velen heel druk met het verzamelen van gegevens en het verrijken hiervan in spreadsheets. Hun informatiesysteem geeft niet de informatie die zij nodig hebben, omdat de omstandigheden ingrijpend zijn veranderd. Kostbare tijd gaat verloren. Helaas geldt dat niet alleen voor het bedrijfsleven, maar ook voor de zorg. Diederink Gommers (voorzitter Nederlandse Verenging voor Intensive Care) verwoordt het als volgt: ‘de klok tikt’. Het gebrek aan een geautomatiseerd landelijk registratiesysteem maakt de ic-planning lastig. ‘We doen het doen het nu houtje-touwtje, we vragen dagelijks aan regio’s: wat hebben jullie nog?’ zegt Gommers tegen het Eindhovens Dagblad.
Doordacht opereren?
We zullen hiervan toch wel iets leren hoor ik u denken. Ik hoop het. Feit is dat wij de komende kwartalen bezig zijn met overleven. Zowel fysiek als economisch. Lopende initiatieven worden stopgezet om de kosten te drukken. Of wij later nog aan de slag gaan met het dynamiseren van de besturing is de vraag.
Fred Conijn RA is Managing Consultant DynamicControl.NL als expert op het gebied van besturingsvraagstukken. Zijn ervaringen zijn vastgelegd in het boek ‘Aan de slag met dynamic control’. Fred Conijn is bezig met het vooronderzoek voor zijn nieuwe boek ‘dynamische sturing: data, drivers en gedrag’.
