Executive Finance interviewt meerdere partijen in de branche over talentmanagement en leiderschap. Hoe moeilijk is het in deze tijd om financials te vinden? Wat zouden ze aan talenten moeten hebben? Waar blijkt leiderschap uit? We spreken Frank Bieleman, Sectorleider Woningcorporaties bij Hofmeier Interim en Consulting, als tweede.
Bieleman merkt de eerste effecten van de coronacrisis. “We moeten creatief blijven om mensen aan te trekken die goed bij ons passen. Onze vaste routine is dat na de recruiter, twee managers de kandidaten spreken. Vervolgens geeft de persoonlijk manager een nieuwe collega oprechte persoonlijke aandacht en begeleiding. Op inhoudelijk vlak én op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. Collegialiteit en leuke activiteiten maken het geheel compleet. Samen sterk geldt ook hier. Van baan wisselen vindt men nu wat spannend. Toch zijn er nog wel mensen waarvan we weten dat ze in principe wel een overstap willen maken. We houden contact met ze en ik verwacht dat financials na de zomervakantie wél versneld een carrièreswitch willen maken.”
Lees ook: “Er komt ruimte in de arbeidsmarkt voor financials”
Je mist informele ondersteuning
Hofmeier ondersteunt veel organisaties op het gebied van finance. “In het begin van de coronacrisis startten nog heel veel opdrachten waar we dan de intake met de opdrachtgever en onze financial online moesten doen. Dat was vreemd, zo zonder het rondje over de afdeling. Een heleboel processen in finance zijn gedigitaliseerd, maar het vergt toch altijd een omschakeling. Alhoewel de moderne financial wel gewend is om digitaal te werken, mis je vooral de collegialiteit en de informele ondersteuning op een afdeling.”
Financials nog steeds hard nodig
Voor de coronacrisis heerste er krapte op de arbeidsmarkt van financials. Hoe is dat nu? “Ik zie nog niet een heel ander beeld”, zegt Bieleman. “Het is voor recruiters nog steeds moeilijk om talenten als het ware uit de vijver te vissen. Wat we wel altijd zeggen: de volgende financial is dichterbij dan je denkt. Een afstuderende buurjongen, de contacten van je eigen professionals of een tip van een zakelijke relatie, dat soort kansen in je netwerk moet je benutten. We zien dat financials bij opdrachtgevers nog steeds hard nodig zijn. Juist nu, nu er geautomatiseerd wordt, er scenario’s uitgewerkt moeten worden en er meer belang wordt gehecht aan liquiditeitsmanagement en creditmanagement.”
Moeilijk situatie in te schatten
Hoe is de situatie nu ten opzichte van de kredietcrisis? “Toen moesten we zwoegen om droge voeten te houden. Daar zijn we goed doorheen gekomen. Ik vind het nog te vroeg om nu al goed te kunnen vergelijken. Dat hangt ook samen met het feit of de economie zich goed houdt of niet. Als organisatie zitten we in verschillende sectoren. De één wordt harder getroffen dan de ander. Al met al is er in onze organisatie een vereffeningseffect te zien tot nu toe over die sectoren heen. Maar ik kan moeilijk zien waar het in de toekomst heen gaat.”
Je oor goed te luisteren leggen
Hoe moeilijk is het om financials te behouden in de huidige, tot nu toe krappe arbeidsmarkt? “Ik denk dat je als CFO je oor goed te luisteren moet leggen bij financiële professionals en hen serieus moet nemen. Daar kun je een heel eind mee komen. Waar liggen de ambities van medewerkers en waar kunnen ze zich op persoonlijk vlak ontwikkelen? Dat loopt uiteen van het specialiseren in bepaalde operationele werkzaamheden tot strategisch financieel management. Ik vind dat je in dat speelveld als financial altijd je kennis moet kunnen bijhouden en moet kunnen meebewegen. De CFO is de facilitator. Daar bovenop komt de invulling van het financieel geweten. De financial moet vanuit financiën bekeken iets kunnen beoordelen. Kan het wel of niet door de beugel? De CFO moet op dat vlak ook voor de financial de omstandigheden kweken om te kunnen leren.”
Meer ict-minded zijn
Financials moeten tot op zeker niveau allemaal leiderschap tonen, vindt Bieleman. “Je moet ‘gewoon’ je vakkennis op orde hebben. Als je bij wijze van spreken debet niet van credit kunt onderscheiden, houdt het al snel op. Dat is de basis. Maar leiderschap laat zich ook zien in het financiële geweten zijn van de organisatie. Daarnaast groeit het financevak naar automatisering toe. Je zult op zijn minst meer ict-minded moeten zijn. In sommige gevallen trekken de CFO en finance zelfs bij projecten op dat terrein de kar.”
Voorspellend met data omgaan
Dan volstaat volgens Bieleman niet alleen ict-minded zijn, maar komt er ook inhoudelijke ict-kennis om de hoek kijken. “Dat gaat vaak over data, data-analyse en voorspellend met data om kunnen gaan. Dat naast het structuurmatig vormgeven aan werkprocessen in software. Ik moet zeggen dat daar vaak, ook bij implementaties van software, een gapend gat tussen de ict-afdeling en finance zit. Het wederzijds begrip is niet altijd even groot. Van extra waarde in organisaties zijn dan ook financials die die brug wél slechten.”
Bijscholen in soft skills
Financials die ook manager willen worden, zullen zich moeten bijscholen in soft skills. “Daar begint het. Inzicht krijgen in hoe je strategisch advies richting de business over de bühne krijgt. Dat inzicht bieden we vaak in trainingen in een veilige omgeving, omdat het best als spannend kan worden ervaren. Ook omdat, als je leidinggevende wilt worden, je je kwetsbaar moet durven op te stellen. Daarbij leun je ook minder op vakinhoudelijke kennis alleen.”
Meer weten over de coronacrisis, het laatste nieuws en de laatste ontwikkelingen? In ons Dossier Coronacrisis vindt u alle berichten die Executive Finance heeft gepubliceerd over de coronacrisis.
De CFO als verbinder
De CFO is wat betreft Bieleman een verbinder. “Een manager van een specialistenteam. De CFO moet het belang van ict- en dataprojecten inzien en het verhaal zodanig snappen dat hij niet voor de gek kan worden gehouden. Hij moet vervolgens niet de fout maken zelf diep de data in te stappen, maar de specialisten voor hem aan het werk zetten. Concrete aansturing van mensen gaat wat mij betreft over vertrouwen. Vertrouwen hebben in het feit dat jouw specialisten het juiste doen. Je ondersteunt hen vervolgens in het opdoen van de vaardigheden die ze nodig hebben.”
Structuur en strategisch leiderschap
Bieleman schetst de ontwikkeling door de jaren heen. “Voorheen gooide de organisatie zaken als verzekeringen en het wagenpark over de schutting naar de boekhouder. ‘Zo, daar hebben wij geen behoefte aan, de administratie kan er mooi mee aan de slag.’ Tegenwoordig schakelt de organisatie finance in, omdat diverse disciplines er vakkundig gewaarborgd zijn, vanuit structuur en discipline. De processen worden procesmatig gemanaged en gemonitord. Die ontwikkeling is pure winst. Van afdeling boekhouding met bonnetjes zijn we naar structuur en strategisch leiderschap gegaan. Financials en de CFO in het bijzonder zijn businesspartner geworden.”
