Financieel directeur Hugo Mans bij NS: “Veranderen is vooral volhouden”

Financieel directeur Hugo Mans van de Nederlandse Spoorwegen besloot zijn ervaringen in veranderprojecten in het boek ‘Veranderprogramma’s die werken’ te vervatten. “Je moet het spel spelen met de spelers die je hebt.”

Mans, een van de sprekers tijdens de masterclass Essenties van Finance, is niet van de school van strakke lijnen trekken om verandering af te dwingen. “Ook als financieel directeur, vaak blauw in de kleurenpsychologie, moet je afdwingen niet willen. Veranderen gaat veel meer over verbinding kunnen leggen, draagvlak creëren en een duidelijk doel voor ogen hebben.” Mans is verantwoordelijk voor de finance transformation bij de NS. “Doel van deze transformatie is de omgeving waarin we werken sterk te vereenvoudigen en te standaardiseren. Zodat we en de kosten weten te verlagen en de rapportage en managementinformatie als logisch gevolg van een goed en strak georganiseerd proces direct beschikbaar hebben. Op basis van data die we eenduidig ontsluiten.” Hoe ziet dat eruit? “In feite willen we betere managementinformatie leveren voor beslissers binnen het bedrijf, maar dan ook nog eens toegesneden op de gebruiker. Daar waar we eerder gewend waren om one size fits all te leveren. Die managementinformatie moet eenduidig, betrouwbaar en één versie van de waarheid zijn. We willen af van allerlei staatjes, veelal in spreadsheets, die door de organisatie zwerven en waar te veel energie in gaat zitten.”

Die hoge kwaliteit aan output moet wel zo efficiënt mogelijk gerealiseerd worden. Is dat niet tegenstrijdig?

“Nee. Kijk naar de auto-industrie en hoe auto’s worden gemaakt. Heel lean. Als je je die productielijn en het product kunt voorstellen, kun je je ook voorstellen dat we als finance rapportages heel lean kunnen maken. Bijna foutloos en met een continue proces van verbeteren. Als je het afpelt zijn financiële processen eigenlijk heel programmeerbare stappen. Net als in de industrie. Dus zijn we in finance ook bezig een productieproces voor het transactionele deel op te zetten. Met mensen die op twee terreinen hooggeschoold zijn. Eén gaat over de financiële processen zelf. Als je niet weet hoe deze in elkaar zitten, kun je deze ook niet verbeteren. Twee betreft de automatiseringskant. Als je niet weet wat daar mogelijk is, kun je ook de financiële processen niet zoveel mogelijk automatiseren en robotiseren. Een echt nieuwe rol in finance wordt die van operator: met een dashboard volgen welke processen wel en niet goed lopen en wat de productieverstoringen zijn om vervolgens op basis van een gedegen analyse bij te sturen.”

Als de financefabriek staat, komt er dan ook meer ruimte om businesscontrol en advies geven uit te breiden?

“Ja, heel duidelijk. Dan kun je veel meer gebruikmaken van cijfers die kloppen en hoeft businesscontrol daar niet meer zelf achteraan. Om deze manier zijn we bezig finance binnen de NS toekomstvast te maken. Dat begon eigenlijk met het harmoniseren van financiële processen. Waar voorheen ieder bedrijfsonderdeel zijn eigen manier van administratie voeren en rapporteren had, is dat er nu één. Dat helpt om sneller te schakelen en mensen uit te wisselen. Waar je ook komt, je komt hetzelfde financiële proces tegen. We hebben daarna alle financiële processen gebundeld in een shared service center, gewoon in Nederland. Nu zijn we bezig met een transformatie van ons ERP-systeem naar SAP S/4 HANA. Het mooie is dat we al die veranderslagen doen met de mensen die we aan boord hebben. Je moet het spel spelen met de spelers die je hebt, vind ik. Je hoort wel eens dat bedrijven als gevolg van financetransformaties afscheid nemen van medewerkers. Wij niet. Ik geloof dat er veel veranderkracht in mensen zit en dat, als de verandering mislukt, je het eigenlijk niet goed hebt neergezet. Je moet namelijk een verhaal hebben dat mensen aanspreekt. Mensen snappen echt dat het goed is voor het bedrijf en als er in de verandering een aantal aspecten zit dat de medewerkers helpt in de dagelijkse praktijk helpt dat natuurlijk enorm om in beweging te komen.”

Uw liefde voor verandermanagement gaat zo ver dat u er een boek over heeft geschreven. Waarom?

“Ik heb ervaren dat het tot succes brengen van complexe veranderprogramma’s veel vraagt van, maar ook veel geeft aan alle betrokkenen. Daarbij heb ik met vallen en opstaan ontdekt wat wél werkt en wat niet werkt. Op een mooie avond in het voorjaar van 2018 maakten mijn vrouw Monica en ik een ommetje met de hond. Ik vertelde over mijn nieuwe veranderprogramma en over de issues waar ik op dat moment mijn hoofd over brak. ‘Ah, dat klinkt bekend’, zei ze. ‘Over twee weken is dat helemaal opgelost.’ Ze was heel beslist en wuifde mijn tegenwerping van de hand. Ze vervolgde: ‘Je hebt het zelf niet door, maar deze problemen had je de vorige keer ook en de keer ervoor ook. En telkens zijn ze na een tijdje weer opgelost. Volgens mij heb je de essentie van veranderen inmiddels in de vingers. Je zou er een boek over moeten schrijven.’ Daar ben ik toen mee begonnen.”

Wat zijn lessen die u kunt trekken uit uw ervaring?

“Zie het als een ontwikkelingstocht, ook voor jezelf. Natuurlijk worden we met de implementatie van het ERP-systeem geholpen door externen. We hebben namelijk niet alle kennis van deze automatisering in huis. Maar dat neemt niet weg dat we dit veranderprogramma grotendeels met de eigen medewerkers doen. Dat geeft veel betrokkenheid, energie en acceptatie. Als collega’s andere collega’s zien die meedoen, dan heb je veel sneller aansluiting. Het is echt een illusie om een veranderprogramma compleet in de handen van externen te leggen. Daarbij moet het management ook met zijn hele hart instappen, anders werkt het niet. Zodat ook duidelijk is dat het een uitdaging is die serieus wordt genomen door de top van het bedrijf. Dat geeft richting.”

In het boek staat een voorbeeld van het onderhoudsbedrijf van de NS.

“Ja, ik ben geen wetenschapper, maar heb vooral uit mijn eigen ervaringen geput. Dat voorbeeld gaat over een onderdeel van NS waar zo’n drieduizend medewerkers werken aan het onderhoud van de treinen. Daar harmoniseerden en professionaliseerden we de werkprocessen samen met engineers en monteurs. Tegelijkertijd speelde ook een ERP-implementatie. Monteurs zouden we uitrusten met een mobiele unit om materiaalverbruik en uren te registreren en ze konden informatie over werkorders ophalen. In eerste instantie dachten we eraan om hen van een industriële unit te voorzien. Onverwoestbaar, maar het ding was ronduit lelijk en eigenlijk wilde niemand ermee worden gezien. Het voelde niet als een goede keuze.”

“De operationeel directeur zei toen: ‘Waarom doen we deze handhelds niet aan de kant en nemen we iPads?’ Die waren destijds net nieuw en populair. Bijna niemand had die nog. Er waren allerlei bezwaren. Ze zijn toch te kwetsbaar? Het bijzondere is: terwijl management en senior management geen iPad hadden, kregen de monteurs er wel één. Ze zagen het als een groot blijk van vertrouwen. Ze gingen er heel zorgvuldig mee om. Het signaal was ook helder: de operatie staat op één. De iPad werd synoniem voor de standaard manier om te werken in het ERP-systeem. Wat me dit heeft geleerd? Zorg dat je in een verandering ook kijkt naar wat het aantrekkelijk maakt voor medewerkers om ermee te werken. Heb vertrouwen in mensen. En: luister goed naar je omgeving want daar komen goede suggesties uit voort.”

Hugo Mans: “Het is echt een illusie om een veranderprogramma compleet in de handen van externen te leggen.” Salverius fotografie

Hoe doet u dat, luisteren naar uw omgeving?

“In ieder geval niet door de deur open te zetten en te zeggen dat de deur altijd openstaat. Echt, dan loopt niemand binnen. Je moet dat contact organiseren. Eens in de zoveel tijd organiseerden we voor een veranderprogramma panelsessies met de leden van de stuurgroep. In een sessie à la ‘De Wereld Draait Door’ konden mensen vragen stellen over het project. Dan gaven we niet alleen antwoorden, maar vertelden we ook over de worsteling voorafgaand aan besluiten. Waar hadden we het moeilijk mee? Waarom zijn we links of rechts gegaan? Die worsteling laten zien helpt ook. Dat wekt veel meer vertrouwen, dan wanneer je dat deel van het verhaal weglaat. Het laat zien dat je een mens van vlees en bloed bent.”

Aan de slag met dynamische sturing

Volg de e-learning van Fred Conijn

Maar waar stopt het delen en moet u knopen doorhakken?

“Daar zit een schijnbare tegenstelling in. Door goed te luisteren en een behoorlijke tijd open te staan voor input, krijg je veel meer buy in en neem je betere besluiten. Mensen in de operatie weten namelijk veel meer van het operationele proces dan jijzelf of dat kleine groepje managers. Het lijkt dan wellicht langer te duren om de verandering te bewerkstelligen, maar de oplossing is uiteindelijk vele malen beter. Je moet, als de beslissing eenmaal is genomen met draagvlak, niet telkens terugkomen op oude argumenten die allang zijn geadresseerd. Als de discussie dan nog steeds doorgaat, is dat niet goed voor de verandering an sich. Dan zou ik het afkappen.”

Hoe goed zijn financials in veranderen?

“Tsja, ik herken de ‘blauwe’ structuurgerichte aanpak die financials over het algemeen hebben. Finance is ook een tak van sport waar mensen over het algemeen het doel van het bedrijf snappen en zich daaraan verbonden hebben. Ze tuigen daarvoor structuren op. Dat is ook één van de pluspunten in veranderprogramma’s. Als financials meegaan, kun je bijna blindelings op hen varen. Financials zijn ook mensen die goed nadenken over uitdagingen en wikken en wegen. Het nadeel is wel eens dat ze minder goed zijn in het accepteren dat collega’s problemen en oplossingen anders zien. Soms moet je van recht in de leer schakelen naar flexibiliteit om fris naar een nieuw idee te kijken en deze te overwegen.”

U stelt dat veranderen voor tachtig procent volhouden is. Waarom?

“Als je aan grote kampioenen vraagt wat hen naar het kampioenschap heeft geleid, dan zeggen ze dat dat de vele verliespartijen zijn. Je kunt in het begin een mooi programma of project neerzetten in plannen en spreadsheets, maar dan zie je na een maand al dat er iets opdoemt wat je niet had ingeschat. Daar moet je mee leren omgaan, net zoals we nu met de coronacrisis moeten zien om te gaan. Je moet in programma’s en projecten er lol in hebben telkens stappen te nemen en vol te houden. En, als laatste, je moet als programma- of projectleider ook wat tegenwind kunnen hebben. Dat hoort nu eenmaal bij het vak.”