Voorbeeldgedrag van leiders is cruciaal. We zijn geneigd te doen wat de leider doet, niet wat hij zegt. In crisistijd geldt dat nog sterker. Welk advies kunt u als commissaris leiders geven en hoe kunt u dat advies zo voorleven dat het daadwerkelijk wordt opgevolgd?
Crisis of geen crisis, de rol van de leider kenmerkt zich door het creëren van zogenaamde ‘holding space‘. Simpel gezegd, de ruimte waarbinnen mensen samen werken aan de toekomst van de organisatie. Een gezonde, veilige ‘holding space‘ vraagt van de leider dat hij in staat is tot het voeren van een dialoog, zodat een proces van ‘sense making‘ op gang kan komen. Op deze manier wordt gezamenlijk betekenis gegeven aan omstandigheden, ontwikkelingen en hoe daarop te reageren.
Vier sleutels
Welk voorbeeldgedrag willen we nu graag zien van leiders? We zien dat vier basisgedragingen, of waarden zo u wilt, cruciaal zijn. Vier sleutels om als leider richting, kaders en sturing te geven. Voor elk van deze vier sleutels geldt dat u als commissaris ze kan bevragen om de leider(s) op die manier uit te nodigen tot reflectie, leren en bijsturing. Maar vooral ook dat u ze kunt voorleven in uw interactie met leiders.
Sleutel 1 – Empathie: actief luisteren om te begrijpen
Empathie is het vermogen je, zonder oordeel, in te leven in de gedachte- en belevingswereld van anderen. Deze crisis wordt door ieder individu anders beleefd. In de individuele interactie vraagt dat van leiders om ruimte te bieden aan de menselijke maat. Uitnodigen tot het delen van persoonlijke verhalen.
Net als bij een intentioneel veranderproces gaan mensen door verschillende fasen van transitie heen op weg naar een nieuw normaal. Begrip voor deze fases en de bijbehorende emoties is van belang in de interactie met medewerkers.
Waar de afdeling Product Development al in de mindset van nieuwe kansen zit, kan een medewerker binnen het Marketingteam angst hebben haar baan te verliezen.
Zowel persoonlijke aandacht als een verbindend, helder en betekenisgevend verhaal voor de hele organisatie is cruciaal voor empathie.
Als commissaris biedt u meer dan ooit een actief luisterend oor en voert u met de leider(s) het gesprek over:
- Waar maak je je persoonlijk zorgen over?
- Welke (persoonlijke) verhalen hoor je en wat zegt dat over wat er speelt in de organisatie?
- Welk verhaal vertellen jullie als directie in de organisatie over de koers in de crisis?
Lees ook: Leiderschap tijdens coronacrisis: besluitvaardig zijn, focus houden en de dialoog
Sleutel 2 – Nieuwsgierigheid: vragen stellen om te verkennen
Nieuwsgierigheid gaat over de vaardigheid informatie vanuit verschillende perspectieven te beschouwen ten behoeve van gebalanceerde besluitvorming. Nieuwsgierigheid gaat ook over actief bevragen, onderzoeken en in gesprek gaan. Juist nu in veel gevallen het fysieke afstemmen onmogelijk is, is het van belang extra moeite te doen om persoonlijke en organisatorische informatie in de openheid te krijgen.
Omdat besluitvorming in crisistijd vraagt om snelheid én gedegenheid, is diversiteit in het (crisis)team essentieel. Ook dat is nieuwsgierigheid.
Als commissaris is het aan te raden met de directie in gesprek te blijven over deze vragen:
- Welke twijfels leven er bij het (directie)team en in de organisatie?
- Welke dilemma’s ontstaan door de crisissituatie en hoe willen we daarmee omgaan?
- Welke perspectieven worden samengebracht in het (crisis)team? En welke perspectieven worden gemist?
Afstemming in het RvC-team over wie het primaire contact onderhoudt met welk directielid is raadzaam om ervoor te zorgen dat aandacht evenwichtig verdeeld wordt. Het vervolgens weer samenbrengen van de verschillende observaties en verhalen uit de organisatie draagt bij aan het proces van ‘sense making’ in de RvC.
Sleutel 3 – Veerkracht: dialoog voeren om ‘holding space’ te creëren
Mensen zijn van nature zeer veerkrachtig. Maar veerkracht, je aanpassen aan moeilijke situaties en daar uiteindelijk door groeien, kost wel veel energie. Zorg dragen voor een duidelijke structuur, routines en kaders helpt om het omgaan met een crisis te vergemakkelijken en draagt op die manier bij aan onze veerkracht. Het stellen van realistische kortetermijndoelen is een effectieve methode om een gevoel van vooruitgang te behouden, waardoor we in een crisissituatie langer standhouden.
Onderzoek toont aan dat het ontwikkelen van veerkracht gebaat is bij positieve emoties, gezonde relaties, betrokkenheid en het gevoel betekenis te hebben. Dat betekent dat leiders in deze crisis aandacht moeten blijven schenken aan positieve verhalen. Successen, hoe klein ook, delen. Het verbindende verhaal over de purpose van de organisatie blijven bekrachtigen. Het gevoel van verbinding voeden door virtuele town hall meetings, blogs, vlogs en persoonlijke telefoongesprekken.
En zoals ook in het vliegtuig altijd wordt benadrukt: eerst je eigen zuurstof zeker stellen, zodat je in staat bent om anderen te helpen.
Als commissaris helpt het om de volgende vragen te stellen:
- Op welke wijze zorgen de leiders voor hun eigen fysieke, mentale en emotionele gezondheid?
- Hoe is de dagelijkse sturing van de organisatie aangepast aan de crisissituatie? En geeft deze vorm van sturing voldoende verbinding, structuur, richting, en betekenis?
- Welke kortetermijndoelen worden gesteld?
Meer weten over de coronacrisis, het laatste nieuws en de laatste ontwikkelingen? In ons Dossier Coronacrisis vindt u alle berichten die Executive Finance heeft gepubliceerd over de coronacrisis.
Sleutel 4 – Nederigheid: reflectie en verstilling zoeken om dilemma’s te reconciliëren
Het is een niet te missen boodschap in de verschillende opiniestukken deze dagen: Hoe we als organisatie acteren in deze crisis, bepaalt hoe we hierna gewogen worden.
Hoewel de reflex, terecht, is om te focussen op het managen van de acute crisis, is het noodzakelijk tegelijkertijd oog te hebben voor de effecten van de huidige besluitvorming op de langere termijn.
Dat vraagt om het kunnen herkennen, respecteren en reconciliëren van dilemma’s. Om het vermogen te denken in systemen en patronen in plaats van lineaire oorzaak-gevolgrelaties. En om het kunnen reflecteren, te midden van alle hectiek, op de purpose van de organisatie. Op de vraag waarom je als organisatie bestaat en welke waarden je leiden.
Als commissaris:
- Help de leider(s) te reflecteren en verstilling te zoeken. Heel praktisch: maak samen een boswandeling op anderhalve meter afstand.
- Breng actief het langetermijnperspectief in. Deel ervaringen van crises die u zelf hebt meegemaakt.
- Gebruik uw netwerk om de leider(s) in contact te brengen met andere leiders. Om zo van elkaar te leren en verbinding te ervaren.
Lees ook: Veerkrachtig leiderschap in coronatijd – 5 tips
Tot slot
Tot slot. Onthoud dat deze boodschap ook voor u als commissaris geldt. Hoe we nu handelen, bepaalt onze toekomst. En alles wat u nu zegt en doet, komt versterkt binnen.
Wees dus empathisch, nieuwsgierig, en nederig. Blijf veerkrachtig en help anderen ook veerkracht op te bouwen. Kortweg, handel als de jonge leidinggevende aan het begin van dit verhaal, ‘ga van mute af’ en doe het voor.
Auteur: Renée de Boo is partner People & Change bij KPMG Nederland
