Aan de slag op weg naar de hoogpresterende financiële functie

Hoe kom je als financieel team uit de bloed-zweet-en-tranenmodus waarin veel financiële functies zich bevinden? De vragen die zich daarbij steeds meer opdringen zijn: Hoe realiseer ik een hoogpresterende financiële functie? Hoe weet ik waar ik eerst aan moet werken? En hoe moet ik dat dan aanpakken?

De eerste twee vragen zijn te beantwoorden met het HPFF-raamwerk (zie kader). De vraag ‘hoe dat aan te pakken‘ is beantwoord door vakgenoten, op basis van een serie van vijf bijeenkomsten. Wij zetten de belangrijkste leerpunten op een rij.

Wat is onze startsituatie?

Met behulp van een HPFF-diagnose kan de financiële functie evalueren hoe ver zij op weg is naar een HPFF en bepalen welke mogelijkheden er zijn om de financiële functie sterker te maken. Inmiddels hebben al veel financiële functies een HPFF-diagnose gedaan om te testen waar zij staan. Uit de database met ruim 1000 respondenten zijn de data van de 597 Nederlandse respondenten gehaald, om een goed inzicht te krijgen in hoe ver Nederlandse financiële functies op weg zijn naar de HPFF (figuur 1). Uit de figuur komt duidelijk naar voren dat de Nederlandse financiële functie over het algemeen als ‘effectief’ kan worden beschouwd en dat 57 procent op weg is naar een HPFF. Hierbij moet ‘effectief’ gekwalificeerd worden als een functie die aan de interne en externe klant levert wat zij moet opleveren. In dit opzicht is de financiële functie dus effectief, maar het gaat over het algemeen met veel bloed, zweet en tranen gepaard, waardoor zij in dat opzicht niet erg efficiënt genoemd kan worden. Oftewel: er is genoeg werk aan de winkel!

Hoe kunnen we de HPFF realiseren?

Het afgelopen jaar hebben vijf sessies plaatsgevonden met in totaal bijna 100 vakgenoten uit de financiële functie. In deze sessies werd het HPFF-raamwerk toegelicht en werden de scores zoals in figuur 1 weergegeven bediscussieerd. Vervolgens kregen de aanwezigen de volgende situatie voorgelegd: ‘Jullie hebben de HPFF-diagnose drie jaar geleden gedaan, hier kwam een score van 5,7 uit. Er is sindsdien veel gedaan en veranderd in jullie financiële functie en in de recente HPFF-diagnose scoren jullie nu 8,5 gemiddeld. Wat hebben jullie gedaan om te beginnen aan de transformatie naar HPFF? Hoe zijn financiële medewerkers hier (blijvend) enthousiast voor geworden? En hoe hebben jullie de focus en discipline tijdens de transformatie gehouden?’ Hier volgen de interessantste resultaten van de discussies, die dus niet gingen over wat de respondenten inhoudelijk gedaan zouden hebben, maar over hoe ze de HPFF-transformatie aangepakt zouden hebben.

Neem de medewerkers in álle facetten van de transformatie mee. Zorg voor perspectief.

Hoe te beginnen?

• Gebruik de HPFF-diagnose als gezamenlijk startpunt zodat iedereen weet en het erover eens is wat de uitgangspositie is en wat ‘de stip op de horizon’, de gezamenlijke ambitie, moet zijn. Creëer van daaruit een gezamenlijke visie op en beeld van de eigen financiële functie als HPFF.
• Bespreek met de financiële medewerkers ‘what’s in it for you’, geef hen perspectief. Neem de medewerkers in álle facetten van de transformatie mee, en vooral bij het bepalen van de uit te voeren verbeteracties en de prioriteit daarvan.
• Maak een HPFF-transformatieplan met daarin duidelijk omschreven acties, verwachte resultaten, verantwoordelijken, benodigde resources en deadlines.
• Breng het benodigde en beschikbare budget en de menscapaciteit voor verbeteren in kaart, maak van daaruit bewust tijd vrij om gestructureerd aan verbetering te kunnen werken. Stel een transformatieteam samen en identificeer ambassadeurs voor HPFF.
• Maak direct een link tussen de HPFF-transformatie en de operatie, door die te informeren, te bespreken wat het voordeel van een HPFF voor hen is, en hun wensen en behoeften in kaart te brengen en mee te nemen in het transformatieplan.
• Zorg voor zichtbare toestemming en steun voor de HPFF-transformatie van de raad van bestuur.
• ‘Think big, start small’: maak gestaag kleine verbeterstapjes naar het grotere doel van de HPFF. Begin bijvoorbeeld met betrekking tot Rolduidelijkheid eerst met het herverdelen van werk, laat mensen dan eigenaarschap ontwikkelen voor het toegekende werk, om vervolgens steeds meer nadruk te leggen op het belang van de rollen en de goede uitvoer daarvan.
• Creëer experimenteerruimte om dingen in een veilige omgeving uit te proberen.

Hoe medewerkers enthousiast te maken/houden?

• Kies een metafoor voor de transformatie, bijvoorbeeld de metafoor van een reis, of die van een rups (nu) via verpoppen (halverwege) naar vlinder (over drie jaar).
• Onderken duidelijk de verschillende rollen (met taken) tijdens de transformatie. Ga vervolgens met medewerkers in gesprek over hun capaciteiten, competenties en ambities om deze goed te matchen met de onderkende rollen, en om te bezien waar bepaalde medewerkers extra ondersteuning of ontwikkeling behoeven. Geef deze medewerkers (extra) coaching.
• Bewaak dat er voldoende tijd blijft worden vrijgemaakt voor de verbeteractiviteiten.
• Bespreek de voortgang regelmatig en neem mensen hierin mee.
• Spreek regelmatig waardering uit en vier de successen van behaalde mijlpalen samen. Maar ‘vier’ ook de mislukkingen, in de zin dat deze onderkend worden om ervan te leren.
• Laat regelmatig relevantie en impact, op zowel de financiële functie als de operatie, van de HPFF-transformatie zien.
• Wissel veel ervaringen uit om zodoende van elkaar te leren en daardoor te groeien.
• Geeft veel aandacht en creëer kansen voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers tijdens het transformatietraject.

Hoe focus en discipline te houden?

• Installeer een stuurgroep die de voortgang bewaakt en de transformatieactiviteiten ondersteunt.
• Meet regelmatig de voortgang en resultaten van de transformatie, aan de hand van het HPFF-transformatieplan, geef hier informatie over aan en bespreek deze met management en medewerkers, en stuur vervolgens (eventueel) bij.
• Blijf kleine verbeterstappen maken, blijf de verbeterprojecten en -acties doseren. Stel prioriteiten sequentieel en niet parallel vast. Hanteer een agile/scrum-aanpak.
• Houd de operatie goed op de hoogte van de transformatie, waarbij de operatie de financiële functie kan aanspreken op voortgang en beloofde resultaten.
• Houd periodiek overleg met de operatie over (verdere) verbetermogelijkheden.
• Blijf periodiek overleg houden met management en overige stakeholders. En blijf aansluiten bij de juiste gremia met betrekking tot besluitvorming op strategisch niveau.
• Blijf benadrukken dat de transformatie een proces, een beweging, en geen project is.

Frontrunner

Veel van de besproken zaken gelden (uiteraard) in het algemeen ook voor de aanpak en begeleiding van verbetertrajecten in een organisatie. Wat hier de discussies waardevol maken, is dat deze rekening houden met de speciale positie van de financiële functie in de organisatie. Deze is niet ‘zomaar een afdeling’ maar ‘de spin in het organisatieweb’ en heeft uit hoofde van die positie contacten en verbindingen met alle andere afdelingen binnen de organisatie. Het is daarom van belang dat er veel stakeholders meegenomen worden in de transformatie naar HPFF, zodat ze daar het belang van inzien voor de organisatie en de operatie.

Vaak gaat bij budgettoekenningen het primaire proces boven het ondersteuningsproces en dat is op zich begrijpelijk. Echter, wanneer de financiële functie wordt verwaarloosd en te weinig aandacht en mogelijkheden krijgt om zichzelf te verbeteren en versterken, zal daar op den duur een negatief effect van optreden voor de gehele organisatie. Deze zal meer risico lopen en minder de (financiële) mogelijkheden kunnen benutten die voorhanden zijn.

Hier ligt dus een schone taak voor de financiële functie: zich op een professionele manier transformeren naar een HPFF met medeneming van alle stakeholders, om zo het algehele belang van de organisatie het beste te ondersteunen. En daarbij ook nog de frontrunner te worden die de organisatie naar high performance kan brengen.

Volg Executive Finance op LinkedIn!