Hoe vertaal je een nog steeds redelijk abstract begrip als digitale transformatie naar concreet betere bedrijfsresultaten? Het blijkt dat er een duidelijk verband bestaat tussen digitale omzetgroei en de organisatorische wendbaarheid en slagkracht van een onderneming. En de cfo heeft een bepalende rol in die zogeheten ‘organizational agility’.
Uit recent onderzoek komt naar voren dat de meeste cfo’s constateren dat de strategie van hun organisatie wel voldoet om te kunnen inspelen op snel veranderende marktomstandigheden, maar dat er nog veel werk te doen is. Belangrijk is in ieder geval dat organisaties zich realiseren dat digitale transformatie geen eenmalige inspanning is, maar een compleet andere manier van werken vergt.
Het onderzoek spitste zich toe op de manier waarop organisaties hun inspanningen op het gebied van digitale transformatie koppelen aan hun bedrijfsdoelstellingen en -resultaten. Er is daarbij een duidelijk onderscheid tussen voorlopers die ‘agility’ hebben geïncorporeerd in het dagelijkse werk en zo hun organisatie hebben klaargestoomd voor de meer digitale omzetgroei. Aan de andere kant van het spectrum zitten de achterblijvers die nog moeten beginnen met de organisatieverandering. De tussengroep heeft de eerste stappen gezet op weg naar blijvende digitale transformatie.
Als je inzoomt op het succes van de voorlopers, dan zijn er vijf thema’s of best practices te onderscheiden die het verschil maken. Het is vooral interessant om te zien welke invloed die vijf thema’s hebben op de taken van de cfo. Wat zijn specifieke uitdagingen en belemmeringen van cfo’s in het licht van de organizational agility?
Thema 1: continue planning
Een dynamischere manier van plannen helpt organisaties snel te kunnen reageren op veranderende marktomstandigheden, dat blijkt uit het onderzoek. Bedrijven hebben geen twaalf maanden de tijd om te bekijken of een product of dienst winst of marktaandeel oplevert. Vooral de digitale activiteiten op de markt hebben snelle en continue planningscycli nodig.
Het onderzoek laat zien dat verouderde technologie en een starre, bureaucratische bedrijfscultuur in het algemeen de grootste belemmeringen zijn voor realtime planning. Cfo’s zien andere obstakels. De meerderheid vindt dat achterblijvende vaardigheden van medewerkers de overstap naar een dynamischer planningsmodel hinderen.
Thema 2: soepele structuren en processen
Nieuwe bedrijfsplannen maken vaak een verandering in organisatiestructuren of bedrijfsprocessen nodig. Het blijkt dat bedrijven met meer organisatorische wendbaarheid snel en goed in staat zijn om de twee belangrijkste activa – mensen en financiële middelen – op elkaar af te stemmen om aan de nieuwe eisen te voldoen.
De voorlopers in het onderzoek hebben flexibele structuren en processen ingericht om direct te kunnen inspelen op veranderende plannen. Ze hebben bovendien systematisch inzicht in de tekortschietende vaardigheden in de onderneming. De meeste respondenten, waaronder de cfo’s, noemen inflexibele technologie als belangrijkste belemmering voor het aanpassen en updaten van bedrijfsprocessen.
Volg Executive Finance op LinkedIn!
Thema 3: bouwen aan het personeel van de toekomst
Organisaties zien dat tegenwoordig een groot deel van hun omzet verband houdt met vaardigheden die vijf jaar geleden nog niet bestonden. Gevraagde vaardigheden veranderen voortdurend en dat betekent dat bedrijven hun werknemers moeten helpen nieuwe vaardigheden te ontwikkelen die digitale omzet ondersteunen.
Voorlopers hebben vier keer vaker programma’s ingericht om medewerkers verder op te leiden voor nieuwe vereisten. Het gaat dan om vaardigheden die verband houden met de digitalisering, maar ook – met name cfo’s zeggen dat – om flexibiliteit om continue veranderingen aan te kunnen. Gevraagd naar de belangrijkste specifieke vaardigheid voor de komende vijf jaar, noemen cfo’s de expertise in geavanceerde analytics en datavisualisatie.
Thema 4: geef de medewerkers besliskracht
Het zijn uiteindelijk de medewerkers die het succes bepalen in de uitvoering. Medewerkers moeten dus op het juiste moment over de juiste informatie beschikken om optimale beslissingen voor het bedrijf te nemen.
Data is key. De achterblijvers constateren dat gedateerde informatie en silo’s waarin teams opereren de grootste barrières zijn voor het delegeren en democratiseren van besluitvorming. De meerderheid van de voorlopers, 80 procent, geeft aan dat alle werknemers met de juiste rechten toegang hebben tot actuele en relevante gegevens. Bij de achterblijvers is dat bij slechts 24 procent het geval.
Thema 5: monitor, meet en controleer
Snelheid en agility zijn wel afhankelijk van accurate en tijdige monitoring, meting en controle. Bedrijven moeten snel kunnen zien of een nieuw product of dienst goed presteert. Opschalen als dat zinvol is, afbouwen indien noodzakelijk. Het kan ook nodig zijn om nieuwe maatstaven te hanteren, naast de puur financiële graadmeters, om het succes van de digitale strategie te meten.
Uit het onderzoek blijkt dat organisaties vaak niet over de juiste meetkaders beschikken voor deze digitale wereld. Slechts 25 procent van de respondenten geeft aan dat hun organisatie wezenlijke stappen heeft gezet om digitale prestaties adequaat te meten. Dat is wel cruciaal. Uit het onderzoek blijkt dat snel ingrijpen bij falende investeringen (de stekker eruit of juist een extra boost) een hoger rendement oplevert.
De conclusie voor cfo’s
Een conclusie uit het onderzoek is dat bedrijven hun mensen goed moeten meenemen in de veranderingen en kansen van digitale transformatie. Een andere conclusie is dat de bedrijven die organisatorische wendbaarheid (organizational agility) hebben omarmd, voorlopen in digitale groei. De achterblijvers en de middengroep zijn nog niet verloren, maar de klok tikt door. Vooral de vijf genoemde thema’s blijken een grote bijdrage te leveren aan een succesvolle digitale transformatie die zich vertaalt naar betere bedrijfsresultaten.
