Arjan Blok, CFO van Nederlandse Loterij, is er de financiële bestuurder niet naar om vanaf de zijlijn alleen maar toe te kijken hoe de performance van zijn organisatie is. “Ik verwacht dat iedereen van de Finance-organisatie ‘op het veld staat’ en meebouwt aan het verdienvermogen van de organisatie. En ja, dat geldt ook voor mij.” Onder meer met data-analyses voor nieuwe businesscases.
Allereerst: wat merken jullie van de coronacrisis?
“Als aanbieder van een breed portfolio aan kansspelen zijn ook wij vol geraakt door deze pandemie. Er is impact op onze klanten, onze medewerkers, onze strategische partners, et cetera. Zo hebben we in Nederland meer dan vijfduizend verkooppunten in het retailkanaal, die ondervinden forse vermindering van de traffic in de winkelstraten. De zogenaamde feet-on-the streetindex ligt op dertig procent van het normale niveau. Daarbij komt dat in binnen- en buitenland vrijwel alle professioneel georganiseerde sportevents en -wedstrijden werden afgelast. Hiermee werd het aanbod van sportweddenschappen door Toto gedecimeerd en viel een groot deel van de omzet van Toto weg. We hebben actief gezocht naar alternatieve markten en sporten om onze klanten alsnog een aantrekkelijk aanbod van weddenschappen te kunnen verzorgen, zoals onlinedarttoernooien door professionele darters. Waarbij wij als verantwoorde aanbieder altijd diverse checks vooraf uitvoeren. De vraag is dan: zijn die sportevents voldoende gereguleerd om er een weddenschap eerlijk en veilig op te kunnen afsluiten?”
“Er speelt heel veel. Niet alleen in de afgelopen periode, maar juist ook in de komende maanden als er mogelijk weer een opleving van de pandemie zich materialiseert. Aan finance de taak om de operationele en financiële impact samen met de business zo goed mogelijk te mitigeren. Daar hebben we veel aan gedaan. We zien de komende periode in hoeverre we hier ook daadwerkelijk in zijn geslaagd.”
Wat zoal?
“Inspelen op de gevolgen van de pandemie begint bij je medewerkers. We hebben als directieteam dan eerst gefocust op kernvragen als ‘hoe borgen wij hun veiligheid? Welke mogelijke onrust moeten we wegnemen? Welke kaders, welke framing geven we ze mee, zodat ze vervolgens zelf in staat zijn om keuzes te maken, zelf besluiten te nemen?’ We hebben als eerste de frequentie van onze meetings van het directieteam verdubbeld en onze communicatie naar medewerkers in frequentie en omvang enorm opgeschaald. In wekelijkse updates gaven we inzicht in de financiële slagkracht, in de slagkracht van de business en in de afspraken om een veilige werkomgeving te creëren. Daarnaast zijn we in staat geweest om in slechts enkele dagen het mogelijk te maken dat iedereen kon thuiswerken. Alle fysieke meetings werden omgezet naar virtuele meetings. Je kunt zelfs stellen dat Covid-19 heeft geholpen om de reeds lopende implementatie van de agile werkwijze verder te versnellen. Met dagstarts in Microsoft Teams tot aan een virtuele Quarterly Business Review waarin meer dan honderd collega’s actief participeerden in vele virtuele vergaderzalen.”
“Een grote, potentiële impact zat ook in het verdienmodel. Denk aan het ontbreken van sportevents, minder retailverkopen en het verbod op fieldmarketing (abonnementswerving op straat en bij events, red.). Maar ook de vraag of onze klanten in deze omstandigheden wellicht andere prioriteiten stellen. Wat doet de pandemie met de willingnes to buy? Als eerste stap hebben we diverse elementen van de pandemie in kaart gebracht die naar onze verwachting het meest van invloed zijn op ons verdienvermogen. Ik noemde reeds het al dan niet doorgaan van sportweddenschappen. Maar ook het sluiten van winkels tijdens de intelligente lockdown.”
“Op basis van dit inzicht hebben we stresstests gedaan: kunnen we de continuïteit van de organisatie waarborgen als bijvoorbeeld de intelligente lockdown een jaar lang moet worden gehandhaafd? De jaarrekening hadden we al, dus konden we aanpalend daaraan snel de stresstest aanbieden aan onze aandeelhouders. De conclusie? Als dit de componenten zijn van corona die impact hebben op ons verdienmodel, dan weten we dat, ook al duurt corona langer dan een jaar, de continuïteit altijd is gewaarborgd.”
Wat bedoelt u met de continuïteit is gewaarborgd?
“De cashflow staat, ondanks corona, de continuïteit van de uitvoering van onze bedrijfsprocessen altijd toe. Dat is natuurlijk voor iedere organisatie belangrijk, maar voor een organisatie in de kansspelmarkt is helderheid hierover nog belangrijker: we verkopen een product waarbij de betaling door de klant bij het kopen van een lot, bijvoorbeeld bij de Staatsloterij, weken plaatsvindt voordat de daadwerkelijke trekking wordt uitgevoerd. Dan moet het klip en klaar zijn dat we alle prijzen – en natuurlijk vooral de hoofdprijs – ook altijd kunnen uitbetalen. Dat vertrouwen is de belangrijkste indicator voor een klant om wel of niet mee te doen aan een kansspel. Daarom moeten we ook richting de kansspelautoriteit rapporteren over de continuïteit.”
“In één week hadden we de impact van corona op de value drivers van onze business duidelijk. Businessdirecteuren zijn verantwoordelijk voor hun deel van de winst- en verliesrekening. Zij bespreken de situatie met de afdeling businessintelligence die data-analyses doet en met de businesscontroller die advies geeft. Dat gaat over scenario’s. Als social distancing tot 1 juni duurt, wat moeten we dan met een merk of met een kanaal als retail? Hoeveel klanten raak je kwijt? Wat is de churn rate? Hoeveel nieuwe accounts komen erbij? Die impact bepalen we van onderop.”
En? Wat was de impact?
“We hebben vier jaar geleden een bewuste keuze gemaakt voor zeven merken in de productportfolio. Die gaan over verschillende drijfveren om mee te doen aan loterijen. Als je een grote prijs wilt winnen, koop je een staatslot. Als je het ziet als tijdverdrijf, koop je krasloten. Als je het beter denkt te weten, doe je mee aan de Toto. Toen we geen Toto konden aanbieden omdat de sport stillag, moet je als organisatie je aandacht en je marketingbudgetten verschuiven naar een ander merk, bijvoorbeeld de Eurojackpot. Daarnaast: we hebben een retail- en een onlinekanaal. De feet-on-the streetindex staat op min zeventig procent. Dan ga je dus vol pushen op online. Met je CRM-capaciteit, je marketing en de benadering van je klantgroepen. Daarnaast hebben we als managementteam gezegd: vol gas doorgaan met ons strategisch programma’s. Denk aan de vervanging van ons IT-landschap en de voorbereiding van de organisatie op de nieuwe wetgeving over onlinekansspelen. Natuurlijk, we verdienen op dit moment iets minder geld en de afdrachten naar het ministerie en de goede doelen dalen iets, maar alles binnen het betamelijke.”
Jullie stellen investeringen niet uit?
“Nee, dat zou penny wise pound foolish zijn. Dat vind ik ook het onverstandigste wat je kunt doen als CFO: tien miljoen besparen om vijftig miljoen aan potentieel te verliezen. Wij gaan vol door met het versterken van ons bedrijf. We hebben tegelijkertijd tegen onze managers wel gezegd dat ze nog scherper moeten zijn in effectiviteit en efficiency van de euro’s die zij besteden. Onze rol als finance? Wij zijn hoeder van het verdienvermogen. Vandaar dat ik bovenop die businesscases zit. We blijven vertrouwen houden in de productmix van meerdere merken en de omnichannelbenadering van abonnementen, onlineverkoop en retail. Daarbij komt als derde dat we maar een organisatie zijn van ongeveer 300 fte. We werken als netwerkorganisatie met vele strategische partners, waarbij we veelal gebruikmaken van zogenaamde revenu share agreements. Als wij een goede marge verdienen, verdienen zij met ons mee. Als er minder marge is, hoeven we ook minder aan onze partners af te dragen. Zo werkt het. Denk bij strategische partners onder andere aan IT-leveranciers. Zij verdienen een gezonde boterham met ons mee, ook omdat ik geloof in het gezegde: if you pay peanuts, you get monkeys. Je verzekert je van de beste service en de beste samenwerking als er een faire verdeling is van de spreekwoordelijke taart.”
Hoge omzet, veel prijzengeld
Nederlandse Loterij acteert op de Nederlandse kansspelmarkt met een breed assortiment aan loterijen, variërend van een dagloterij (Lucky Day), weekloterijen (bijvoorbeeld Lotto en Eurojackpot) tot aan een maandloterij (Staatsloterij). Ook is Nederlandse Loterij de organisatie achter Krasloten en biedt zij sportweddenschappen aan (Toto). In het jaarverslag over 2019 rapporteert Nederlandse Loterij een omzet van 1.314,6 miljoen euro. Maar daar werd maar liefst 894,7 miljoen aan prijzengeld van uitgekeerd. 173,1 miljoen euro was de afdracht die de organisatie deed aan de Staat der Nederlanden (109,1 miljoen), sportkoepel NOC*NSF (46,4 procent) en andere goede doelen (17,6 miljoen). Nederlandse Loterij had in 2019 282 fte aan werknemers.
U had het al over de concurrenten die online vooral uit het buitenland komen. Moeten zij aan dezelfde wetgeving als u voldoen?
“Nee, het ontbreekt op dit moment aan wet- en regelgeving voor onlinekansspelen. En het aanbod van illegale onlinekansspelen is enorm. Nederlandse Loterij staat voor een betrouwbare, transparante en controleerbare Nederlandse kansspelmarkt. Daarom hebben wij sterk gepleit voor een snelle invoering van de Wet Kansspelen op Afstand. De regulering van de onlinemarkt via KoA zorgt voor betere bescherming van de consument; een van de centrale pijlers in het Nederlands kansspelbeleid en in ons aanbod. Vanaf Q1 volgend jaar hebben we dat wettelijker kader en naar verwachting worden in Q3 volgend jaar de vergunningen aan aanbieders verleend. Dan zul je zien dat buitenlandse partijen, om aan de eisen te voldoen, zich ook in Nederland vestigen. Of ik daar bang voor ben? Nee, integendeel. Het is goed dat er duidelijke spelregels komen die voor alle aanbieders gelden en wij zijn uitstekend gepositioneerd om aan de compliance te voldoen. Andere partijen moeten nog maar zien hoe ze invulling geven in know-your customerprocessen, anti-money laundering, cyber security en het voldoen aan het kansspelbeleid.”
Jullie worden meer en meer een databedrijf. Waar blijkt dat uit?
“Heel vroeger stonden hier pallets met gedrukte staatsloten voor distributie naar de retailers. Die staatsloten worden nu ter plaatse bij de retailer via moderne terminals uitgeprint, maar ook veel online afgesloten. Daarnaast gaat het met Toto soms om duizenden transacties per minuut. Dat zijn weddenschappen, maar ook betalingen. Zeker bij live sport betting heb je straks dus letterlijk slechts seconden om quoteringen te actualiseren en transacties te checken. Dat kan niet anders dan geautomatiseerd. Daarnaast is het de kunst voor ons om in het oog springende weddenschappen aan te bieden, met een aantrekkelijke quotering. Bijvoorbeeld: als je een euro inzet op het feit dat voetballer Steven Berghuis van Feyenoord drie keer scoort, krijg je er twintig terug. Deze quotering wordt dan door diverse aanbieders voorgelegd. Hoe beter wij echter onze databronnen op orde hebben om de hattrick van Berghuis in te schatten, hoe hoger wij die de quotering kunnen aanbieden. Dat betekent je algoritmes op orde hebben en betere data tot je beschikking hebben. Hoe meer data, hoe beter wij kunnen voorspellen of we een risico lopen op de winst- en verliesrekening. Voor dit deel van het businessmodel lijken we op een tradingorganisatie. Daar ben je ook bezig met het managen van je openstaande positie.”
Tot slot: Staatsloterij en De Lotto zijn vier jaar geleden gefuseerd. Waar zijn jullie vandaan gekomen?
“CEO Niels Onkenhout en ik zijn vier jaar geleden aan boord gekomen nadat de fusie een feit was. Er was toen eigenlijk nog een zwartgeel team van de Lotto en een oranjeteam van de Staatsloterij. En een klassieke organisatiestructuur. Die hebben we doorbroken. We werken nu met multidisciplinaire teams per merk die op basis van data nieuwe businesscases oppakken. Finance speelt in die teams mee, maar er zit bijvoorbeeld ook een functie als marketing en technology in. Zo krijgen de onderdelen die je nodig hebt om een kansspel te lanceren of onder de aandacht te brengen, allemaal genoeg air time. Vervolgens moet je in die disciplines goede competenties opbouwen. Je hoort het: ik ben geen klassieke CFO die alleen op de centjes past. Ik vind het minstens zo leuk en belangrijk om samen met Niels in een personeelsbijeenkomst the good, the bad and the ugly uit te leggen. En de organisatie te stimuleren om continu te zoeken naar business opportunities. Wat mij betreft kun je geen effectieve CFO zijn als je van een afstand op een hek zit te kijken wat de organisatie doet. Ook ik sta midden op het veld.”
Over Arjan Blok
Arjan Blok is sinds 2016 CFO van Nederlandse Loterij. Hij werd definitief aangesteld na de fusie van Staatsloterij en De Lotto datzelfde jaar na eerst de rol van CFO van de Staatsloterij op interimbasis te hebben vervuld. Hij begon zijn loopbaan bij het Ministerie van Financiën en werkte daarna als managementconsultant bij het toenmalige Ernst & Young. Hij maakte in 2004 de overstap naar de energiesector. Hij ruim elf jaar bij Essent, waarvan 5 jaar als lid van de raad van bestuur en bij RWE. In 2014 werd Blok lid van de raad van toezicht van Stichting Algemeen Toegankelijk onderwijs. Sinds juli 2020 is hij ook toegetreden tot de raad van toezicht van de RDW.
