CFO Vivienne de Leeuw: “Financieel leiderschap is naar voren kijken”

Vivienne de Leeuw trad na dienstverbanden bij KPN en RTL Nederland op 1 juli 2019 in dienst als CFO van het Havenbedrijf Rotterdam. Na een inwerkperiode, bevond ze zich in het oog van de storm na de uitbraak van het coronavirus. “Een pandemie vind je niet zo snel terug in het risk control framework.

Misschien dan niet helemaal letterlijk”, voegt De Leeuw toe, ”maar uiteraard bevat ons risk control framework wel degelijk een scenario van een wereldwijde teruggang van goederenvolume en ontwrichting van logistiek. Maar dat dat veroorzaakt zou worden door het coronavirus… Nee, dat konden we niet voorzien.” Het coronavirus vond ook zijn weg in de cijfers van het Havenbedrijf Rotterdam. De overslag in de Rotterdamse haven daalde in de eerste helft van het jaar met meer dan negen procent. De totale overslag kwam in het eerste half jaar uit op 218,9 miljoen ton. Vooral kolen, ertsen en diverse olieproducten werden minder overgeslagen omdat de industrie door de pandemie deels tot stilstand kwam.

Toch maakt paniek zich nog niet meester van u…

“Nee. Het is ook on-Rotterdams om bij de pakken neer te zitten. Daarbij komt dat de dip minder erg was in de maand juni dan eerder verwacht. Ik moet ook zeggen dat het nog steeds de vraag is wat de gevolgen zijn van een tweede en wellicht een derde uitbraak van het virus en wanneer er een vaccin is. De dip die er is geweest, kunnen we tot nu toe vrij goed accommoderen. We kennen namelijk twee soorten inkomsten. We verhuren veel terreinen en vastgoed en de contracten daarvan lopen tientallen jaren en zijn geïndexeerd. Dat is een vaste onderstroom. Het zeehavengeld van de schepen die binnenkomen, wordt natuurlijk wel flink geraakt door de pandemie. Daar zagen we de dip ook al aankomen, omdat er minder schepen vertrokken uit havens wereldwijd. Veel lading bleef op de kade staan. Dat gaf ons ook wel input. Uiteindelijk moet die lading van de kade af en dus komt er ook weer een opleving. Maar dat houdt ook een keer op. Als de vraag van consumenten en bedrijven in Europa achterblijft, dan blijft dit een impact hebben op olie, chemie en andere goederen die we hier overslaan.”

Heeft de coronacrisis u overvallen?

“Ja, maar we hadden al snel een crisismanagementteam in touw, met dagelijks een call van de directie waar we dat normaal eens in de week hebben. Vanuit finance faciliteerden we die meeting. Welke scenario’s zien we voor ons? We deden als finance al aan scenarioplanning, maar dat zijn we op dagbasis gaan doen. Je kunt namelijk heel goed voorspellen wat je inkomsten doen. Schepen moeten zich van tevoren aanmelden bij de Havenmeester. Daarbij komt dat de contracten uit de verhuur van vastgoed en terreinen een zeer vaste inkomensstroom opleveren. Al met al weet je dan vrij nauwkeurig wat je liquiditeiten zijn. Dat is ook belangrijk omdat we veel van onze opbrengsten terug de haven in investeren. Denk aan fysieke infrastructuur voor de nieuwe Maasvlakte, maar ook investeringen om onze haven zo digitaal mogelijk te maken.”

“We hebben een comité opgericht dat aanspreekpunt was voor de bedrijven in het havencomplex die extra hulp nodig hadden, naast wat de overheid en gemeente Rotterdam al boden. Je moet het zien als een keten die elkaar nodig heeft. Als een van de schakels eruit valt, heb je meteen een probleem. Dat wilden we voorkomen. We zijn als een conciërge die zorgt dat de haven blijft draaien. We hebben de bedrijven ook gevraagd waar we hen mee konden helpen. Dat was bijvoorbeeld door het verlengen van de aanmaningstermijn voor facturen, het niet innen van rente op vertraagde betalingen en uitstel voor huur.”

Hoe belangrijk is dat cashmanagement?

“Heel belangrijk, maar dat was het voor de coronacrisis ook al. We kennen namelijk enorme investeringsprojecten in infrastructuur. Tientallen, soms honderdtallen miljoenen per project. Mocht een van de aannemers daar een probleem krijgen, dan moeten wij niet meteen in de problemen komen. Daarom houden we een grote, vaste hoeveelheid cash aan. We hebben daarom een flinke buffer en dat kwam tijdens de coronacrisis goed uit. So far so good. We waren voorbereid, maar hoe de coronacrisis nu voortduurt, blijft onzeker. Dat is lastig te voorspellen.”

Ik ben niet een CFO die in zijn achteruitkijkspiegel kijkt en dan conclusies trekt over het verleden

Bij uw aantreden gaf u aan geïnteresseerd te zijn in veranderende verdienmodellen. Wat is hier het veranderende verdienmodel?

“Ik ben niet een CFO die in zijn achteruitkijkspiegel kijkt en dan conclusies trekt over het verleden. Ik ben niet alleen van de winkel openhouden. Financieel leiderschap is naar voren kijken, zonder overigens het echte accountingwerk te schuwen. Bij RTL moesten we de slag maken van een business-to-businessmodel met inkomsten van adverteerders naar een business-to-consumermodel. Consumenten moeten je product of dienst willen hebben, dan gaan ze als vanzelf voor jouw dienst betalen. Wat hier bij het Havenbedrijf speelt, is anders maar in zekere zin toch vergelijkbaar: wij leveren diensten voor onze klanten, helpen hen met het zoeken naar nieuwe verdienmodellen die passen in de klimaatdoelstellingen. De uitdaging is in die zin hetzelfde: je moet naar een ander, duurzamer verdienmodel terwijl je de winkel openhoudt.”

Dat andere verdienmodel brengt wellicht ook een andere manier van rapporteren naar voren. Hoe staat u tegenover integrated reporting?

“Ik ben voor rapportage van maatschappelijke en sociale kpi’s. Een deel daarvan kunnen we goed zelf bijhouden, waardoor je ook jezelf doelen kunt stellen en kunt sturen. Wat we wel merken is dat accountants lastig assurance kunnen geven op dergelijke kpi’s. Om een voorbeeld te geven: de cijfers van het uitdiepen van de haven zijn voor ons heel belangrijk, anders lopen schepen vast in onze haven. Het is zo’n specifiek werk dat we het meten van die diepte zelf ter hand nemen. Maar daardoor zegt de accountant: deze cijfers zijn niet door een derde geverifieerd, dus ik kan er mijn handtekening niet onder zetten. Grote vraag is hoe we de impact van de haven meetbaar, controleerbaar en zichtbaar kunnen maken. Dat is ook voor onze business belangrijk, want klanten vragen ernaar. Uiteindelijk willen ze de meest digitale en duurzame haven ter wereld aandoen.”

Als CFO heeft u niet de rem gezet op investeringsprojecten…

“Klopt. Integendeel zelfs. We kijken als Havenbedrijf welke investeringsprojecten we in samenspraak met de Rijksoverheid en de Europese Commissie naar voren kunnen halen. Het gaat bijvoorbeeld om de aanleg van een waterstofnetwerk, de uitrol van walstroom en de aanleg van een CO2-afvang- en opslagsysteem. Dergelijke investeringen zijn goed voor de economie en kunnen deze dus ook sneller uit het slop helpen. In deze economische crisis loont het om samen de vlucht naar voren te nemen, waarbij we uiteraard kostenbewust moeten blijven. In die zin zie ik wel de gelijkenis met wat het kabinet nu probeert te doen. Het past ook bij het vergezicht dat we hebben dat de maatschappij rond 2040 waarschijnlijk veel minder fossiele brandstoffen zal gebruiken. Het gat dat daardoor valt, moeten we nu al beginnen op te vullen. We weten dat we naar een vergroende en circulaire economie gaan. Dan moet je daar nu dus al stappen voor ondernemen. Even voor de goede orde: onze investeringsprojecten beperken zich niet tot fysieke haveninfrastructuur en energietransitie projecten. We investeren ook in digitale assets. Digitalisering is essentieel voor onze ambitie om de slimste haven van de wereld te zijn. Een voorbeeld daarvan is Pronto, een applicatie die rederijen en klanten helpt om de verblijftijd van schepen in de haven te reduceren. Digitalisering scheelt onze klanten tijd, geld en CO2- uitstoot.”

Is het ook niet spannend: u wilt ook niet te vroeg in verdienmodellen terechtkomen die nu nog niet werken…

“Ja, dat is het ook. Dat levert dilemma’s op. Om je een voorbeeld te geven dat nu op tafel ligt: Waterstof is een hot topic en een technologie die aan allerlei tafels als kansrijk wordt gezien. Wij willen de haven dan ook geschikt maken voor de import en export van waterstof, ook bijvoorbeeld voor fabrieken in Duitsland. Gelet op het verwachte handelsvolume van waterstof op korte termijn zou het logischer zijn om – bij wijze van spreken – een rietje aan te leggen, in plaats van een flinke dikke buis. Dat rietje kunnen we gemakkelijk financieren. Maar we geloven in waterstof en weten dat het uiteindelijk op de lange termijn een vlucht gaat nemen. En dus zijn we bezig een plan daarvoor te maken om de financiering rond te krijgen zodat we toch voor de dikkere buis kunnen gaan. Je weet dat die niet meteen gevuld wordt, maar we kiezen hier bewust voor het grotere scenario waarin dat wel gaat lukken.”

De vlucht vooruit. Zonder aan de handrem te trekken. Dat is de insteek van CFO De Leeuw. Met de grote scenario’s van energietransitie en digitale transitie voor ogen. “Als goede CFO bemoei je je met die grote transities. Je zorgt dat je bestaande businessmodellen duurzaam gaan werken of je komt samen met de business tot nieuwe modellen die dat al in zich hebben. Maar wel financieel verantwoord. Het kan in elk geval niet zo zijn dat je als CFO dat plaatje niet voor je hebt. Dan zit je alleen maar in de achteruitkijkspiegel te kijken.”

Volg Executive Finance op LinkedIn!