Wat zijn de valkuilen van werken met kpi’s?

Het is mooi als organisaties succesvol zijn en groeien. Maar als groei leidt tot een bepaalde omvang van de organisatie en dit vraagt om andere manier van sturen. Kritieke prestatie-indicatoren (kpi’s) doen hun intrede. Maar organisaties trappen steeds in dezelfde valkuilen. Zo herkent u de vijf belangrijkste valkuilen en trapt u er niet in.

Waar het management vroeger nog over de gang kon lopen om te kijken of alles verliep volgens plan, wordt de organisatie nu te groot voor sturing op basis van (fysiek) contact. Management krijgt behoefte aan stuurinformatie om te weten hoe het gaat. Wanneer dit punt bereikt is, verschilt per organisatie. Afhankelijk van het aantal locaties kun je stellen dat vanaf vijftig personen organisaties een stijgende behoefte krijgen om stuurinformatie (ofwel kpi’s) te introduceren. Hoe krijgt het management de strategische doelstellingen, afgeleid van de strategie, bij iedereen tussen de oren? Hoe weet het management of de uitvoering van de strategie op plan zit en aan welke knoppen kan ze draaien mocht dat niet het geval zijn?

Hoe effectief gaan organisaties aan de slag met kpi’s?

Aan de slag met kpi’s. Maar hoe effectief doen organisaties dit nu eigenlijk? Organisaties maken cruciale fouten bij de implementatie van kpi’s met enorme gevolgen voor de klant, de inzet van medewerkers en het (maatschappelijk) rendement van de organisatie. Dat moet en kan anders, maar dan zullen organisaties op een andere manier moeten leren denken en werken met kpi’s. Organisaties trappen steeds in dezelfde valkuilen, waardoor kpi’s vervelende dingen worden waarover je verantwoording moet afleggen en waarop je wordt afgerekend als je achterblijft. Dat voelt niet prettig. Dit zijn de vijf belangrijkste valkuilen, zorg dat u er niet in trapt.

Valkuil 1: Kpi’s functioneel naar de werkvloer vertalen

Het grootste probleem zit in de wijze waarop organisaties kpi’s naar de vloer vertalen. Het organogram wordt als uitgangspunt genomen. Dit stimuleert eilanddenken. De kans is groot dat kpi’s voor verschillende functies tegenstrijdig zijn en dat elke afdeling voor het eigen resultaat gaat. Elke functie doet wat zij moet doen (en vaak ook niet méér) en samenwerking met andere functies wordt niet bevorderd. In figuur 1 is de functionele inrichting van de kpi-structuur uiteengezet.

Figuur 1. Organogramsturing leidt tot eilandgedrag

Bij de functionele vertaling krijgt elke afdeling doelen en kpi’s die zijn afgeleid van de managementteamdoelen en -kpi’s. Kpi’s die dikwijls tegenstrijdig zijn en leiden tot allerlei negatieve effecten. Verkoop moet verkopen en Logistiek mag niet te veel op voorraad hebben. Productie moet zorgen dat de machines continu draaien en verkoop moet specialties verkopen met hoge marge. Medewerkers gaan zorgen dat hun (eiland-)kpi’s zo goed mogelijk presteren. Dit leidt (soms) tot ongewenste acties en soms zelfs tot ongewenst gedrag. Als de prestaties niet worden geleverd, wordt vanuit het management nog stringenter naar de kpi’s gekeken en ontstaat een verantwoordings- en afrekencultuur. Het gevolg is een verdere terugtrekking op het eigen eiland en nog meer eilandgedrag. Medewerkers denken ‘Ik beperk me in mijn bijdrage tot wat van me wordt verwacht’. U kunt zich terecht afvragen of dit een kpi-structuur is waarbij het volledige talent van medewerkers wordt benut en er goed kan worden samengewerkt.

Ook klanten ervaren dat de interne samenwerking stokt. Afspraken worden niet nagekomen en als een klant zich afvraagt waar zijn product of dienst blijft, krijgt hij te horen dat hij bij de andere afdeling moet zijn. Aan de persoon die hij nu aan de lijn heeft, ligt het in elk geval niet. Alsof de klant daar blij van wordt.

Valkuil 2: Kpi’s koppelen aan de planning- en controlcyclus

Zodra het MT de strategie bepaald heeft en er met kpi’s gestart wordt, vindt in het MT de discussie plaats wie dit kpi-project het beste kan trekken. De verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van kpi’s wordt dan meestal bij de financieel verantwoordelijke persoon gelegd – die was toch al van de getallen. Dit leidt dan vaak tot een sterke integratie met de maandelijkse planning- & controlcyclus. In essentie hoeft dit niet verkeerd te zijn, maar met alle maandelijkse rapportages schiet je snel naar de verantwoordingsmodus. Ook sluit de frequentie van deze cyclus niet altijd aan bij de verschillende, vaak snellere, frequenties die de processen op de werkvloer hebben. Bijsturen moet op het moment dat dit nodig is, niet pas als een overleg op de agenda staat.

Valkuil 3: Te veel doelen en kpi’s opstellen

Op het niveau van het managementteam worden te veel doelstellingen en kpi’s benoemd. Als deze dan nog eens worden doorvertaald naar afgeleide doelstellingen en kpi’s voor afdelingen en medewerkers, ontstaat een overload aan informatie. De voor een organisatiestrategie broodnodige focus verdwijnt. In onze aanpak pleiten we voor maximaal vier doelstellingen voor de gehele organisatie.

Valkuil 4: Cijfers in tabellen die weinig vertellen

Door de kpi’s op te nemen in de maandelijkse rapportage (liefst in een tabel met kleuren die ongewenste afwijkingen signaleren) gaat veel informatie verloren. De samenhang tussen kpi’s is niet duidelijk en de vraag of de prestatie achterblijft of voorloopt, blijft in nevelen gehuld. Visualisatie van prestaties in een vorm waarbij management én medewerkers direct kunnen zien waar de schoen wringt is key om het prestatiegesprek effectief te voeren.

Valkuil 5: Kpi’s geïsoleerd (per eiland) bespreken

Als de besturing via kpi’s functioneel is ingericht, zullen prestaties per eiland worden besproken. Natuurlijk, in het managementteam komen deze inzichten samen, maar omdat iedereen ‘slechts’ zijn (eiland)deel van de puzzel kent, zijn teamleden niet volledig geïnformeerd. Er ontstaat defensief gedrag waarbij ieder managementteamlid uitlegt waarom het aan die andere afdeling ligt. In het prestatiegesprek met de leidinggevenden die aan het managementteam rapporteren, ontstaat vooral een gevoel van verantwoorden. Elke maand vindt hetzelfde ritueel plaats, waarbij iedereen zijn of haar kpi’s verdedigt, onder het motto: ‘Mijn afdelings-kpi’s gaan goed, dus mij is niets meer te verwijten’.

Hoe dan wel?

Om deze valkuilen te vermijden zullen organisaties een ander principe als vertrekpunt moeten nemen voor het vertalen van kpi’s naar de werkvloer. Het organogram is hierbij niet meer het leidende principe. De vertaling van de vier strategische doelstellingen en bijbehorende resultaat-kpi’s zal via klantketens moeten plaatsvinden (figuur 2).

Figuur 2. Klantketensturing leidt tot samenwerking.

Elke organisatie heeft klantketens, maar kent ze vaak niet precies. Door de kpi-structuur en besturing te koppelen aan deze klantketens en ook de prestatiegesprekken zo in te richten, krijgen ze de aandacht die ze verdienen. Het wordt helder wie verantwoordelijk is voor de prestaties in de keten en de kpi-structuur zorgt ervoor dat alle schakels in de keten het zelfde nastreven en beter gaan samenwerken. Als u dan ook zorgt voor het juiste leiderschap (op alle niveaus) en aandacht heeft voor de ontwikkeling van uw teams, dan zullen uw organisatie en uw klanten snel het verschil merken.

Peter Geelen is oprichter van iPM. Hij is auteur van meerdere boeken en vele publicaties over performance management en veelgevraagd spreker en sparring partner voor bedrijfstop en management teams. Zijn recentste boek heet ‘Kpi’s die wél werken’

The Finance Academy
Wilt u meer weten over dit onderwerp? Voor The Finance Academy ontwikkelde Peter Geelen een eLearning ‘Kpi’s die wél werken’. Geelen legt in 10 stappen uit hoe u komt tot een juiste opzet van uw kpi-structuur (2 PE-uren).