Therese Friberg: “Zonder de juiste mensen verzuip je in de cijfers”

Een wereldwijde groep, actief in meer dan zestig landen, én met een finance department dat zo’n tweeduizend medewerkers telt: Electrolux Group is geen klein bier in de retailwereld. CFO Therese Friberg breekt een lans voor insourcing van alle financeactiviteiten. Dé sleutel tot succes is volgens haar de juiste mensen te vinden, want anders verzuip je al snel in cijfers. In coronatijden is de vinger op de knip houden aan de orde van de dag. En er zijn nog een aantal andere uitdagingen…

Kungsholmen, centrum Stockholm. Een groot, wat gedateerd uitziend gebouw, herbergt de hoofdzetel van de Electrolux Group. Een van de grootste wereldspelers op het vlak van huishoudapparatuur is actief in meer dan zestig landen. Het bedrijf telt zo’n 49.000 medewerkers. Verrassend genoeg zijn ongeveer tweeduizend onder hen actief in het finance departement. De jonge (45 en daarmee het jongste lid van het directiecomité), energieke CFO Therese Friberg houdt dat peloton in het gareel, stuurt en motiveert en bepaalt de grote vaarrichting van dat grote financiële schip. En ze doet dat op een verrassend wendbare manier. Een wendbaarheid die de groep door het stormachtige coronaweer moet loodsen. Ondanks tegenvallende resultaten vaart Friberg alsnog een rimpelloos parcours.

Hoe is zo’n groot financieel departement precies gestructureerd?
“Met tweeduizend mensen zijn we inderdaad een heel groot departement. Dat ligt aan onze strategische beslissing om alles van finance intern te doen en niks uit te besteden. In het Poolse Krakow hebben we een ‘shared service center’ waar zo’n zevenhonderd medewerkers met transactionele finance bezig zijn: accounts payable en receivable. We hebben veel opties vergeleken, maar uiteindelijk bleek toch dat dit de beste keuze was. Deze inhouse-aanpak heeft duidelijk enkele voordelen. We blijven de vinger aan de pols houden op het vlak van technologische ontwikkelingen, zoals robotics, big data en AI. Het is ook een goede weg om in een vroeg stadium financieel talent te spotten en intern te doen doorgroeien. Ook alles op het vlak van controlling doen we intern, net als taxmanagement en treasury. We hebben eigenlijk onze eigen interne bank die alles rond de verschillende munteenheden regelt. We zijn in onze sector misschien uniek met deze sterke inhouse-aanpak, maar ik ben er zeker van dat het een goede is.”

“Zelf heb ik elf directe medewerkers. vijf zitten op groepfuncties zoals accounting, treasury, IR. En dan heb ik nog eens zes CFO’s die elk een geografische area onder hun hoede hebben, zoals Asia-Pacific of Europa.”

Je spreekt over ‘technologisch voorsprong houden’. Hoe staat het met robotisering bijvoorbeeld?
“In Krakow hebben we serieus in robotics geïnvesteerd voor transactionele finance. We noemen het alleen geen robots maar e-employees. (Lachend) Ze hebben zelfs namen. Ze zijn ijzersterk in het lezen en verwerken van facturen.”

Je werkt al lang binnen finance bij Electrolux. Wat zijn vandaag je grootste uitdagingen als CFO?
“De CFO-rol is door de jaren heen sterk veranderd: ze is geëvolueerd van traditioneel financieel management naar performancemanagement. Die evolutie hangt samen met de veranderende uitdagingen die de groep zelf doormaakt. Daardoor ligt finance veel dichter bij de business dan voorheen en geeft het support en sturing. En dus moeten we financefuncties mee laten evolueren met de evolutie van de business zelf. Vroeger lag de focus bij Electrolux vooral op retailers. Als die tevreden waren, dan waren wij dat ook: simpel. Die focus is verschoven naar de consument. Vandaag kijken we vooral naar de ‘eigenaars’. De consument heeft heel veel kennis en researcht vaak online. We hechten nu meer belang aan die eigenaars, miljoenen mensen die onze producten elke dag gebruiken. Als je dat naar finance vertaalt, impliceert dat nieuwe KPI’s. Eén daarvan is de lifetime value van die eigenaar. We willen geld investeren waar een financieel langetermijnvoordeel aan is verbonden. De algemene strategische shift van ons bedrijft zorgt voor nieuwe financiële KPI’s.”

“Een tweede grote uitdaging die ik zie, is de impact van Covid-19 op de retailmarkt. Die retailers hebben een vertrouwensrelatie met hun klanten, maar toch moesten veel onder hen lang hun fysieke deuren gesloten houden door corona. Er treedt daardoor een heel sterke shift naar online sales op. Een shift die we trouwens al langer zagen, maar door Covid alleen versneld is. We moesten daardoor onze rapporteringssnelheid gaan opdrijven: van maandelijks naar quasi realtime. We moeten heel snel op commerciële evoluties kunnen inspelen. Dat vraagt een snelle en beweeglijke aanpak: we moeten snel aan de juiste data geraken, die snel interpreteren en snel ageren als het nodig is. Om een voorbeeld te geven: als een bepaalde markt een promotionele korting introduceert, moeten we daar onmiddellijk het effect van kunnen zien. Als dat effect er niet is, heeft een korting geen zin. Ondanks het feit dat we een heel groot departement zijn, zijn we toch verrassend wendbaar.”

Zijn er nog andere uitdagingen?
Lachend: “Helaas wel. We doen ons uiterste best om onze langetermijndoelstelling van zes procent operationele winstgroei te halen. Voor finance is daar een belangrijke rol weggelegd: we moeten sterk focussen op onze kostenstructuur en voeren daar een erg agressieve politiek. We hebben een sterke, continue kostenfocus met duidelijk gedefinieerde budgetdoelstellingen. Zo zijn we bezig met de bouw van twee grote productieplants in Amerika die een stuk kostenefficiënter zijn. Ze kunnen ons 25 tot 30 procent besparen op arbeidskosten. Door de coronacrisis is de opening van deze twee productieplants helaas uitgesteld.”

Is het niet slimmer om te produceren in lageloonlanden, als je echt in de kosten wil snijden?
“Neen. De logistieke kosten om een koelkast te shippen zijn veel groter dan de kosten om ze te maken.”

Tot zover de uitdagingen…
“Neen. Persoonlijk zie ik nog de enorme uitdaging om in een grote organisatie overal de beste mensen voor finance te vinden, op te leiden en te behouden. We zetten sterk in op talentmanagement, -development en carrièreplanning. We beginnen al te kijken in ons shared service center, en hechten veel belang aan een goede mix van twee elementen: groeipotentieel en performance. We hebben duidelijk gedefinieerd hoe we die twee parameters meten en evalueren.”

Hoe sterk is de impact van Covid-19 op de financefunctie?
“Het was en is een super intense situatie. Het ging eigenlijk om een gecombineerde situatie: een sterke terugval in de verkoop én problemen met de supply chain. Al sinds januari 2020 praten we over de risico’s van corona, onder andere omdat we nogal wat onderdelen inkopen in China en we dus al lang bang waren voor eventuele problemen in onze supply chain. Maar we hebben ook vijf fabrieken in Italië, waar corona genadeloos hard toesloeg.”

“Corona geeft finance vier uitdagingen: cash, cash, cash en cash. We zijn een A-gequoteerde onderneming en konden daardoor erg makkelijk toegang krijgen tot additionele liquiditeit. We gaven twee obligatieleningen uit voor een totaal van 3,4 miljard Zweedse Kronen (324 miljoen euro), en deden een private plaatsing van 500 miljoen Noorse Kronen (45 miljoen euro) over vijf jaar en 150 miljoen dollar (127 miljoen euro) over zeven jaar. Er kwam bovendien een nieuw krediet van 3 miljard Zweedse Kronen (285 miljoen euro), dat loopt tot 2021.”

“Corona dwingt ondernemingen als de onze om aan scenarioplanning te doen. Wat als zus, wat als zo, …? Gaat het om een pandemie in V- of in U-vorm, en wat zijn dan de mogelijke effecten op onze business en op de financefunctie?”

“Bovendien moesten er nieuwe governanceregels worden bepaald over hoe we met onze klanten omspringen. Geven we ze betalingsuitstel als ze zelf krap bij kas zitten? Grote delen van de retailmarkt in Europa gingen dicht, maar bleven ondertussen wel cash verbranden. In sommige gevallen hebben we uitstel van betaling gegeven. Gelukkig konden veel van die retailers sneller aan hun herstel beginnen dan we dachten, en waren die zogeheten ‘prolonged payment extensions’ vaak maar kort nodig.”

Had corona een grote impact op de verkoopresultaten?
“In april daalde onze verkoop met dertig procent. Sinds juni gaat het weer de goede richting uit. Maar we hebben een heleboel scenario’s klaarliggen. We praten nu veeleer over event development dan over trend development. Het zijn externe gebeurtenissen die ons dwingen bij te sturen. Wat als er na corona andere trendbrekende gebeurtenissen plaatsvinden? Zulke events kunnen echte trends eenvoudig breken. Dat heeft een grote impact op ons cost management. Gelukkig zijn we ondanks onze grootte een bijzonder wendbare groep die snel op veranderende gebeurtenissen kan inspelen. Op het vlak van liquiditeit voel ik me nu alvast gerust.”

“Wat me sinds corona ook opvalt, is hoe onze areas telkens heel mooi op tijd hun rapporteringen aanleveren, zodat onze kwartaalafsluitingen altijd tijdig klaar zijn. Ik denk dat dit ligt aan de ernst van de situatie: iedereen beseft wat de risico’s zijn in deze periode en respecteert meer dan vroeger de deadlines.”

Corona geeft finance vier uitdagingen: cash, cash, cash en cash

Je zou nochtans denken: als mensen thuis vastzitten, hebben ze meer interesse in fornuizen, koelkasten en stofzuigers? Dat moet de verkoop toch boosten?
“Ja, dat klopt in theorie. Maar zoals ik al zei: enerzijds waren de meeste retailers gesloten, en anderzijds was er een probleem met de supply chain. En de installatieservice leed ook onder de pandemie. Zo eenvoudig was het dus niet, helaas.”

Geef eens een voorbeeld van hoe je dan snel kon reageren om de kosten te drukken?
“Wel, we hebben door de groep heen een salary freeze doorgevoerd, een travel freeze en een consultancy freeze. En we hebben besloten om geen dividend uit te betalen. Veel mensen zijn bovendien van maart-april tot midden juli op technische werkloosheid gezet.”

De Zweedse kroon stond in geen jaren zo sterk als nu. Pluk je daar de vruchten van?
“Ook al ligt ons hoofdkantoor in Stockholm, toch is de verkoop in Zweden niet zo doorslaggevend. En de consolidatie van alle cijfers gebeurt weliswaar in Zweedse Kronen, maar toch heeft dat allemaal geen impact op onze cijfers. Andere munten, zoals de euro, de dollar, de Australische Dollar of de Braziliaanse Real zijn veel belangrijker dan de Zweedse Kroon. Dat die vandaag sterk staat, heeft dus amper impact.”

Hoe beheers je in een onderneming van deze grootte financiële risico’s?
“Eigenlijk valt riskmanagement onder de afdeling ‘legal’, maar vanzelfsprekend volg ik dat als CFO nauw, als lid van de Risk Management Board. Financiële risico’s hebben onder andere te maken met fluctuaties in wisselkoersen. Onze groep heeft zwaar geleden onder de devaluatie van enkele Zuid-Amerikaanse munten, zoals in Brazilië, Chili en Argentinië, maar ook de devaluatie van de Australische dollar was geen lachertje. Ook al werken we met hedging, toch moeten we deze tegenvallers uiteindelijk gewoon uitzweten. Andere financiële risico’s die we beheren, hebben te maken met pensioentoezeggingen en wisselende taxregimes in verschillende landen.”

Laten we even inzoomen op financiële processen en tools…
“Qua transactionele processen zijn we internationaal goed gestandaardiseerd. SAP is al ruim geïmplementeerd. Het is de bedoeling om de verdere roll-out in de komende jaren te finaliseren. Maar qua controlling is er nog wat werk aan de winkel om de violen gelijk te stemmen. Een mooi voorbeeld is het gebrek aan uniformiteit op het vlak van tracking en analyse van cost centers. Wat meer uniformiteit daar zou tijd en geld besparen.”

Hoe groot is het gewicht van de CFO binnen het directiecomité?
“Het groepsmanagement bevat behoorlijk wat financiële ervaring. Onze CEO Jonas Samuelson was zelf eerder CFO. Anna Ohlsson-Leijon, de EVP Europa, was ook al CFO. Het valt me op dat finance en business binnen het management elkaar goed verstaan.”

Is Electrolux dan ‘finance-driven’?
“Dat wil ik zeker niet gezegd hebben. Met onze gemeenschappelijke ervaring moet finance de business vooruit helpen: de business volgen en proactief ageren waar het nodig is.”

Je hebt al een lange ervaring bij Electrolux. Wat kunnen je Belgische en Nederlandse collega’s uit je ervaringen leren?
“Essentieel in mijn rol als CFO is people management. Als je er niet in slaagt om de juiste mensen te vinden, te motiveren en te behouden, verzuip je snel in de cijfers. Met de juiste mensen op de juiste plaats, kan je finance perfect sturen. Finance is een mensenbusiness. Daarom hebben we goede talentontwikkelingsprogramma’s in finance. De juisten mensen zijn diegenen die goed samengaan met de waarden van ons bedrijf: we willen mensen met ambitie en drive, nieuwsgierigheid, bereidheid om te leren en een gemeende interesse in wat je bedrijf doet. Het boeit me om te horen hoe wij koelkasten ontwikkelen die nadenken en hun inzichten in de cloud met hun gebruiker delen. Dat intrigeert me. Ik ben van nature heel nieuwsgierig.”