Wie bewaakt de betrouwbaarheid van de data?

Wat is de toekomst van de financiële functie? Die vraag stond centraal tijdens een digitale thought leadership lunch georganiseerd door Oracle NetSuite en Executive Finance. Wat bleek? CIO en CFO moeten nauwgezet gezamenlijk optrekken om de governance van data goed neer te zetten. Want dat is de basis, ook voor de toekomstige financefunctie.

Bij het voorstelrondje doken de deelnemers al meteen de diepte in. Wat een van de CFO’s opviel was dat er minder echte hardcore financials nodig zijn, maar dat de nadruk komt te liggen op digitalisering en data-analyse. “We zien dus vaker andersoortige competenties bij ons aan boord komen.” Een andere CFO zit in de omslag van consultancy naar het aanbieden van softwaretools. “Dat is dan ook veel schaalbaarder”, aldus de CFO. “In die transitie is het belangrijk dat we een goed overzicht hebben over ons IT-landschap. Dus onze analyse gaat over welke systemen we hebben en hoe we daar de juiste informatie voor het aansturen van onze organisatie uit kunnen halen. Dat ligt vooral aan de operationele kant. We kunnen al best veel processen volgen en we kunnen al in de toekomst kijken via data-analyse. Mijn vraag is vooral wat de next step kan zijn. Moet je dan een nóg geavanceerder datasysteem hebben? Een dergelijke next step vergt ook weer een flinke investering. Wanneer ga je zo’n stap ondernemen?”

Naar Mars gaan

Een van de CFO’s gooide de knuppel in het hoenderhok. “Wat ik fascinerend vind is dat we al praten over eventueel naar Mars gaan, maar op de financefunctie we stiekem heel vaak nog bezig zijn om alle cijfers bij elkaar te rapen. Manueel. Of dat nu dagelijks, wekelijks, maandelijks, per kwartaal of per jaar is… Er wordt veel gepraat over buzzwoorden zoals business intelligence en kunstmatige intelligentie, maar als ik om me heen kijk zijn veel bedrijven nog helemaal niet zo ver. Het staat in de kinderschoenen.” Volgens de CFO bestaat de digitale financefunctie uit drie delen. “Systemen, processen en de mensen zelf. Ik geloof nog steeds dat die mensen het verschil kunnen maken, terwijl lijstjes zeggen dat de financefunctie wel eens zou kunnen verdwijnen. Dat gaat me te ver. Een druk op de knop en dan alles hebben, is mij tot nu toe niet gelukt.” De CFO in kwestie werkte bij diverse onlinebedrijven die volop data hebben. Opmerkelijk daarom dat dat geluid van hem komt. “Toch is dat niet helemaal waar. We zeiden binnen die bedrijven wel eens dat er maar één echt volledig databedrijf ter wereld is en dat is Google. The rest is trying to play catch-up.”

De lat hoog leggen

Dat neemt niet weg dat de CFO de lat hoog legt. “Maar echt machine learning en kunstmatige intelligentie toepassen op financeprocessen, heb ik tot nu toe nog niet kunnen doen.” Een andere CFO reageert daarop: “Als je ziet hoe snel de technologische ontwikkelingen gaan, vind ik wel dat je aanpassingsvermogen hoog moet zijn. Zeker als CFO. Waar ik tegenaan loop is dat we best ver zijn met data, maar hoe zorg je er door je hele organisatie heen voor dat er datagedreven wordt gewerkt. Dat is meer een cultuurkwestie dan een kwestie van techniek. Je wilt dat de business zijn besluitvorming baseert op de data die je nu goed voor elkaar hebt. Ik kijk dan ook naar mijn eigen rol. Wat moet ik doen om dat voor elkaar te krijgen?” Weer een andere CFO worstelt met omgang met data. “We zitten ook op een hele berg met data, maar wat mag je daar nu wel en niet mee? Wat is de juridische haalbaarheid en wat verwacht een klant van je? Wat je soms wilt, binnen de wettelijke mogelijkheden, is data kunnen combineren om een klant goed te kunnen informeren.”

Cash is nog altijd de echte waarheid

Van data informatie maken

Welke technologieën zien de CFO’s opkomen? “Robotic process automation, waarbij je manuele handelingen kunt automatiseren. Ik hoor daar om mij heen veel over, maar tegelijkertijd vind ik het ook een lastig begrip. Is robotisering daadwerkelijk een verbetering of is het een hulpmiddel omdat je processen niet efficiënt hebt geautomatiseerd? Om een voorbeeld te geven: als er manueel downloads worden gedaan omdat je geen API hebt geïnstalleerd die die data ophaalt, dan is dat inefficiënt. Dan moet je dus eigenlijk het proces aanpassen. Daarnaast: Wij hebben ook veel data, maar als we er geen informatie van maken, dan heeft het weinig toegevoegde waarde. De grote vraag is dan ook: hoe maak je van data begrijpelijke informatie op basis waarvan beslissers in het bedrijf betere besluiten nemen? Het beantwoorden van die vraag begint bij het snappen van de bronnen van data. Snap je wat er gebeurt en welke data je dan krijgt? En: kun je deze dan combineren zodat je nuttige informatie krijgt voor de beslissingsondersteuning.”

Hoe kan het proces beter?

“Als er inefficiëntie in processen zit, gaan daar per definitie veel manuele handelingen en dus tijd in zitten”, reageert een van de deelnemers. “Dus moet je eerder nadenken over hoe dat proces beter kan, in plaats van een slecht proces automatiseren of robotiseren.” Daarmee komt de discussie ook op in hoeverre finance zich kan en mag bemoeien met operationele data. “Je wilt je als financefunctie zeer relevant maken door operationele data aan financiële data te koppelen en op basis daarvan beslissingen te ondersteunen via bijvoorbeeld kpi’s en scorecards. Maar het vraagt het bijzondere specialisme van data scientist, developers en econometristen om die data op te halen en aan te wenden voor de organisatie. Vraag is of dat dan alleen bij finance moet liggen. Is dat niet een te grote hap voor finance? Ik heb er niet meteen het antwoord op. Ik denk wel dat finance een rol heeft te spelen in de betrouwbaarheid, juistheid en volledigheid van de data. Daar zijn we van huis uit goed in.”

Cost per acquisition

Die betrouwbaarheid is een issue, merken meerdere CFO’s. “Soms zit je naar cijfers van cost per acquistion van de marketingafdeling te kijken en vraag je je af waar deze data vandaan komen. Dan ga je lastige vragen stellen, waarop dan het antwoord komt dat je er weinig van hebt begrepen. Ik vind dat overigens een leuk spel, maar ik worstel er soms ook mee. Want nee, ik heb het wel begrepen. Maar is de bron van de data wel op orde?” Een andere CFO heeft aan een versie van de waarheid gewerkt. “Drie jaar geleden hebben we als finance ons datawarehouse opgebouwd vanuit de gedachte om allereerst transactionele data uit de bronsystemen vorm te geven. Finance had een rol in de hele reconciliatie van alles wat uit de bronsystemen komt en de vergelijking met wat we in de financiële data zien. Zodat je dan kunt zien of het logisch klopt bij elkaar. Want cash is nog altijd de echte waarheid. Vanuit die bron zijn we een marketing-automationplatform gaan neerzetten en daar komt natuurlijk niet alleen finance om de hoek kijken. Daar heb je niet alleen het traditionele financeprofiel voor nodig. Alhoewel ik wel vind dat we bij die reconciliatie en validatie van de data een rol hebben te spelen. Al was het maar om discussies over wat nu de juiste data is te voorkomen.”

Als CFO moet ik continu de samenwerking zoeken met techspecialisten

Betrouwbaarheid van data

Wie beheert de data? “Ik heb operations ook onder me”, zegt een van de CFO’s. “In die operationsgroep beheer ik alle data binnen het bedrijf. Of het nu gaat om dashboards over de orderportefeuille, de funnel van marketing of de financiële cijfers, eigenlijk komt alles samen. Ik heb er bewust voor gekozen om het onder mijn verantwoordelijkheid te houden. Omdat we als finance dan een rol spelen in het aansluiten, valideren en controleren van de data. Dat zit er dan automatisch ingebakken. Daarmee vergroot je de betrouwbaarheid en de waarde van de data. Mijn maandafsluiting is ook aan die bron van data gekoppeld waardoor we daar zeer weinig werk aan hebben. Daardoor heb ik de tijd om me te bemoeien met bijvoorbeeld marketing. Om die lastige vragen te stellen die gesteld moeten worden. Omdat bijvoorbeeld de cost per lead veel te hoog is. Dat soort discussies moet je ook voeren. Ze zijn inhoudelijk ook erg interessant.”

Waar zit het evenwicht?

Daar is een deelnemer het mee eens, maar ze plaatst ook een kanttekening. “Moet je de verantwoordelijkheid over operationele data wel helemaal naar je toe willen trekken? Je wilt ook eigenaarschap van de business over de betreffende data. Voor mij is de vraag dan ook waar het evenwicht zit.” Dat is een terechte vraag, vindt een andere CFO. “We hebben het zo geregeld dat er een datateam is dat rapporteert aan onze Chief Technology Officer, maar met hem houd ik nauwgezet contact. Want in feite moet mijn financedata betrouwbaarder zijn, dan de data die over beslissingsondersteuning gaat. Bij dat laatste kan tachtig procent van wat je weet al helpen om een beslissing te nemen. Die foutmarge kun je bij financedata niet hebben. Daarbij komt: voor alles wat gerapporteerd wordt binnen de organisatie, ben ik verantwoordelijk. Dus moet ik continu de samenwerking zoeken met de techspecialisten en in essentie weten waar zij de data vanuit aggregeren, waarmee ze deze koppelen en waarmee ze deze ontsluiten.”

Primair systeem als waarheid

Interessant is ook de conclusie dat deze CFO is afgestapt van de zienswijze dat alleen zijn maandafsluiting de waarheid is. “Dat is het niet alleen. Het primaire systeem dat door de hele organisatie wordt gebruikt, dat moet de waarheid zijn. Eigenlijk moet mijn financiële systeem daar niet meer van afwijken. Dat is een heel andere benadering, waarbij ik druk zet om realtime inzicht te krijgen via het primaire systeem. Als dat betrouwbaar is en klopt, kan de hele organisatie daar de vruchten van plukken.” Als de CFO die ene bron van data heeft, kan hij of zij sturen op uitzonderingen. “Je moet toewerken naar een platform waarbij je afhankelijk van de rol of functie krijgt te zien wat jij nodig hebt. Je kijkt dan allemaal naar dezelfde informatie en kunt op basis daarvan snel acteren. De basis aan data op orde hebben op een plaats, is dan ook een voorwaarde om snel te kunnen reageren op steeds veranderende omstandigheden zoals we die tijdens de coronacrisis zien. In dergelijke omstandigheden wil je niet soebatten over welke data en informatie nu de juiste is, maar wil je meteen handelen.”
Met titel:

Competenties veranderen

De CTO of CIO en de CFO moeten dus samen optrekken om een versie van de waarheid neer te zetten. Met een platform als bron om uit te putten. Het bijzondere van de digitale ronde tafel was dat CFO’s dat ook als voorwaarde zien voor de financefunctie van de toekomst. Competenties op de financefunctie veranderen daardoor. Er komen meer techgerelateerde functies bij. Maar de verantwoordelijkheid voor juistheid, betrouwbaarheid en controleerbaarheid van de gegevens blijft waar deze is. Sterker nog, deze wordt in sommige organisaties alleen maar groter, omdat finance naast zijn financiële systemen ook de operationele data erbij pakt. Dat werkt twee kanten op. Niet alleen zijn daardoor financiële aan operationele gegevens te koppelen om zo daadwerkelijke goede beslissingen te nemen. Ook helpt het de operationele data te verbeteren op een dusdanig niveau dat de hele organisatie er wat aan heeft. De CFO heeft er zo weer een functieterrein bij in zijn toch al uitdijende portefeuille. Vraag is wel – en dat kwam ook duidelijk naar voren tijdens deze, vanwege corona, digitale ronde tafel – of finance zijn hand niet overspeelt. Valkuil is dat de business achterover gaat leunen en zich niet meer eigenaar voelt. En dan is ook finance verder van huis dan ooit.

Volg Executive Finance op LinkedIn!