Wat betreft integriteit hebben organisaties een breed scala aan formele regels en specifieke integriteitsinstrumenten als codes, dilemmatrainingen en risicoanalyses tot hun beschikking. Aan de hand van een zevental do’s and dont’s kunt u nagaan hoe uw organisatie op al het gebied van integriteitsmanagement scoort.

Integriteit heeft te maken met het beantwoorden aan ethische normen. Daarmee is echter nog niet helder welke ethische normen worden bedoeld. Een deel van de problematiek is ook juist dat ethische normen naar persoon, tijd en plaats verschillen en deels cultureel bepaald zijn. Gedrag is vaak op de cultuur in een organisatie gebaseerd. Organisatiecultuur is de verzameling van waarden, normen en gedragsuitingen die door de medewerkers van een organisatie worden gedeeld en de medewerkers aan elkaar en aan de organisatie bindt.

Organisatiecultuur gaat over vragen als: wie zijn we als organisatie, waar staan we voor en hoe doen we de dingen? Cultuur wordt onder andere gevormd door de boodschappen die medewerkers van het management over het gedrag dat echt wordt gewaardeerd ontvangen. Daarbij gaat het niet alleen om mooie woorden, maar vooral om daden: doen wat je zegt; ‘walk the talk’. Mooie woorden zonder bijbehorende daden worden snel doorgeprikt.

Houvast voor dillema’s

Intern biedt cultuur managers en medewerkers houvast voor het dagelijkse gedrag en het omgaan met dilemma’s. Extern kan een solide cultuur aan het vertrouwen van stakeholders bijdragen. Cultuur is niet een jasje dat je even aan- of uittrekt. Er is ook geen ‘one size fits all’-cultuur. Wat sterk is in de cultuur van een organisatie, bijvoorbeeld veiligheid en

control in een risicovolle technische omgeving, kan in de cultuur van een andere organisatie, zoals een dienstverlener, waar alles juist om flexibiliteit en klantgerichtheid draait, zwak zijn.

Cultuur en gedrag vormen geven inzicht in het risicoprofiel van een organisatie. Het risicoprofiel van een organisatie wordt bepaald door verschillende factoren, zoals de sector waarin de organisatie acteert, de strategie en bijbehorende doelstellingen, de risicohouding van het bestuur, de invloed van interne en externe stakeholders en de rol van eventuele commissarissen.

Waar staat de organisatie voor?

Cultuur is de zichtbare uitkomst van wat medewerkers belangrijk vinden en wat in de organisatie gestimuleerd en mogelijk wordt gemaakt. Bij een cultuur waarin door de tijd heen consistent en congruent in lijn met de kernwaarden wordt gehandeld en geacteerd, zijn de risico’s aanzienlijk lager. Omdat dat leidt tot een samenhangende context waarin mensen worden gestimuleerd om het goede gedrag te vertonen en ogenschijnlijke belangentegenstellingen bespreekbaar zijn.

Een expliciete focus op cultuur en gedrag resulteert in meer samenhang in een organisatie en maakt duidelijk waar de organisatie voor staat. Alle medewerkers in de organisatie weten daardoor hoe zij aan het hogere doel, de verwachtingen van de belangrijkste stakeholders en het resultaat bijdragen. Er is duidelijkheid over structuur, rollen en verantwoordelijkheden en er zijn heldere afspraken over wat constructief gedrag is en wat niet. De organisatie is bovendien in staat effectief op verandering in te spelen.

Regulier gespreksonderwerp

In de meeste organisaties is sprake van verschillende subculturen. Eenvoudige voorbeelden zijn de specifieke culturen van de ‘lijn’, de ‘staven’ en de ‘bazen’. Die subculturen zijn nodig om mensen het gevoel te geven ergens bij te horen om zo beter te functioneren. In internationale organisaties vormen ook de landenvestigingen vaak subculturen, ontstaan door de fysieke afstand van het hoofdkantoor en de nationale cultuur van de verschillende landen waarin wordt geopereerd. Ondanks de verschillen is het belangrijk dat al deze subculturen zich door dezelfde kernwaarden verbonden voelen.

Naarmate cultuur en gedrag binnen het bestuur vaker aan bod komen en het debat daarover geïnstitutionaliseerd raakt, kan het zich tot een regulier gespreksonderwerp binnen het bestuur ontwikkelen, dat als klankbord en bron van inspiratie op het gebied van cultuur en gedrag kan fungeren. Daarbij past een voortdurende alertheid op mogelijke integriteitsproblemen. Harvard-professor Max Bazerman noemt dat de ‘voorspelbare verrassing’.

Goede mensen doen soms slechte dingen

Veel organisaties willen graag integer zijn. Dat gaat niet vanzelf. Het worden en zijn van een integere organisatie vereist een goede aanpak: integriteitsmanagement. Integer gedrag wordt vaak omschreven als het goede doen, ook als niemand kijkt. Maar soms doen goede mensen slechte dingen. Om er in een organisatie voor te zorgen dat mensen ‘het goede’ doen, is het van belang dat iedereen weet wat ‘het goede doen’ is. Daar kunnen, zeker binnen grotere organisaties, verschillende opvattingen over bestaan. Het is dus van belang dat er één definitie van integriteit in een organisatie wordt gevormd.

Vaak wordt goed gedrag nageleefd, omdat er anders een direct negatief gevolg, zoals een boete, statusverlies of slechte publiciteit, aan is verbonden. Maar stel dat dat er niet is, neemt een organisatie of medewerker dan ook zijn ethische verantwoordelijkheid? Dat is een interessante vraag om te stellen. De filosoof Plato maakte de vergelijking met onzichtbaarheid. Wat zou je doen als je onzichtbaar was? Als er niemand is die je daden kan veroordelen, ga je dan over tot diefstal, fraude en andere handelingen die als slecht worden beschouwd of niet?

Zekerheid over integriteit

Managers die om het hardst roepen dat het wel goed zit met de integriteit in hun organisatie zouden zich de volgende twee vragen moeten stellen:

1. Durf ik het aan om persoonlijk garant te staan om eventuele fraude te compenseren?
2. Durf ik na een half jaar sabbatical terug te komen en de verantwoordelijkheid over de gehele periode te dragen?

Vaak blijkt dat het management bij nader inzien toch niet met zekerheid uitspraken over de feitelijke integriteit binnen hun organisatie durven te doen. Dan is het wachten totdat bijvoorbeeld media verder graven in de daadwerkelijke organisatiecultuur op de werkvloer. Het gaat uiteindelijk om de houding van alle medewerkers. Daarom is het trainen van morele situaties en het continu updaten van waarden en normen aan de eisen van de tijd zo belangrijk.

Door als organisatie een heldere definitie van integriteit te vormen wordt er een basis voor een integere organisatie gecreëerd. Die definitie moet bij iedereen op de werkvloer bekend zijn. Eén definitie uitdragen is het begin, daarna is bewustwording van belang. Want, tussen weten en handelen zit een groot gat. Om tot een integere organisatiecultuur te komen moet dat gat worden overbrugd. Bewustwording helpt daarbij en kan op verschillende manieren worden gecreëerd, waarbij herhaling altijd van belang is. Denk bijvoorbeeld aan het geven van workshops, trainingen en lezingen. Daarmee wordt integriteit in een organisatie ‘tastbaar’.

Cultuur richting geven

Om medewerkers in een organisatie een vertrouwd en veilig gevoel te geven is het creëren van een integere organisatie belangrijk. De medewerkers weten daardoor waar ze aan toe zijn en wat er van hen wordt verwacht. Door het hebben van een integere cultuur worden grenzen die bedrijfsschade kunnen aanrichten minder snel overschreden. Zo wordt ervoor gezorgd dat incidenten worden voorkomen en worden beheerst. Daardoor wordt integriteitsmanagement dus een investering die de organisatiecultuur en uiteindelijk het bedrijfsresultaat ten goede komt. Mocht er toch wat voorvallen, dan zijn er met opgestelde integriteitsrichtlijnen meer handvaten om direct en krachtdadig te kunnen optreden. Bepaalde gedragingen die niet in lijn zijn met de integriteitsrichtlijnen worden sneller onderkend en met de juiste maatregelen beheerst. Op die manier zorgt goed integriteitsmanagement voor het beschermen van de reputatie van een organisatie.

Bij veel organisaties moet daar nog uitvoerig over worden gesproken. Bijvoorbeeld omdat het verschil tussen waarden en normen, tussen integriteitbeleid en compliance en tussen integriteit en ethiek niet duidelijk is. Het management is vaak onvoldoende van deze begrippen op de hoogte, terwijl dat toch een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering is.

7 do’s and dont’s van integriteitsmanagement

Beleid en methoden gericht op het managen van integriteit hebben zich sterk ontwikkeld. Inmiddels beschikken we over een breed scala aan formele regels en specifieke integriteitsinstrumenten als codes, dilemmatrainingen en risicoanalyses. Financieel medewerkers, managers en adviseurs kunnen aan de hand van onderstaande do’s and dont’s nagaan hoe een organisatie op al het gebied van integriteitsmanagement scoort.

De zeven do’s and dont’s van integriteitsmanagement zijn op het gebied van:

1. Commitment en visie;
2. Evenwicht;
3. Samenhang;
4. Implementatie;
5. Continuïteit;
6. Management;
7. Borging.

1. Commitment en visie

Het bestaan van draagvlak voor integriteit bij de top van de organisatie en het hebben van een goed doordachte visie op integriteit zijn cruciaal. Ontbreekt dit dan is het neerzetten van een goed integriteitsbeleid niet mogelijk. In de praktijk blijkt dat de top vaak indifferent is. Ze zijn niet zozeer tégen integriteit, maar ook niet echt vóór, en een echte visie ontbreekt nog vaak.

2. Evenwicht

Goed integriteitsbeleid is gebaat bij een evenwichtige benadering tussen regels en handhaving enerzijds en het stimuleren van bewustwording anderzijds. In de praktijk ligt de nadruk doorgaans op het één of het ander. Sinds een aantal jaren is er sprake van een disbalans. Er is veel aandacht voor zaken als het belang van cultuur, bewustwording, bespreekbaarheid en voorbeeldgedrag, waardoor het nut en de noodzaak van de zogenaamde hard controls uit het oog wordt verloren.

3. Samenhang

Het beleid moet samenhangend zijn zodat integriteitsinitiatieven goed op elkaar aansluiten en elkaar kunnen versterken. Dit is temeer van belang, omdat bij het integriteitsbeleid doorgaans veel verschillende organisatieonderdelen zich bezig houden met deelaspecten van dat beleid. In de praktijk laat de onderlinge communicatie tussen deze actoren nog vaak te wensen over en is het beleid gefragmenteerd.

4. Implementatie

Het beleid moet er niet alleen zijn, het moet ook worden doorgevoerd binnen alle geledingen van de organisatie. In de praktijk is het beleid niet zelden een dode letter op papier dat onvoldoende leeft.

5. Continuïteit

Integriteit vergt voortdurende aandacht en onderhoud. De afgelopen jaren lijkt het thema door bezuinigingen niet langer een prioriteit te zijn. Het wordt ten onrechte als een stafaangelegenheid gezien, die niet aan het primaire proces bijdraagt en waar gemakkelijk op kan worden bezuinigd.

6. Management

Managers zijn verantwoordelijk voor het agenderen en managen van integriteit op de werkvloer. Vaak zijn zij zich daar onvoldoende van bewust en op toegerust. Zo vinden zij het een moeilijk onderwerp om te agenderen zonder daarbij als moraalridder over te komen en onderschatten zij het belang van hun voorbeeldfunctie en ook de integriteitsrisico’s binnen hun afdeling.

7. Borging

De zorg voor integriteit moet ten slotte duurzaam in een organisatie zijn verankerd. Dat vergt specifieke systemen, processen, structuren en functionarissen gericht op integriteitsbevordering. Borging speelt een kardinale rol binnen integriteitsmanagement, omdat het van invloed is op alle daarvoor genoemde aspecten. Een gebrek daaraan werkt indifferentie, disbalans, fragmentatie en discontinuïteit in de hand, vergroot het risico op non implementatie en ondersteunt het management onvoldoende om invulling aan haar verantwoordelijkheden te kunnen geven.

Auteur: Drs. R.M. Kieft RA is zelfstandig gevestigd onder de naam Bureau voor Administratie en Controle Kieft (BACK) B.V.

Finance Academy E-learning

Het educatieve platform Finance Academy E-learning is NBA-geaccrediteerd en bevat zowel tekst- als video-e-learnings van vooraanstaande deskundigen uit het vakgebied. Overtuig uzelf en probeer geheel vrijblijvend gratis de e-learning Risicoleiderschap van Martin van Staveren. Met een abonnement op The Finance Academy profiteert u tevens van vele extra’s, zoals een gratis jaarabonnement op het inspirerende magazine Executive Finance en aantrekkelijke kortingen op congressen en events.

Volg Executive Finance op LinkedIn!