De coronacrisis haalt het beste naar boven bij Gijsbert Burggraaf, CFO van DHL Parcel Benelux. Waar veel bedrijven de broekriem stevig aan moeten trekken, kan hij momenteel zijn ei kwijt. “Als business hebben wij het tij mee en dat stelt ons als finance in staat om de groei te stimuleren.”
Jullie hebben het tij mee, waaruit blijkt dat?
“In de beginmaanden van de corona-uitbraak, merkten we als DHL Parcel dat internationaal de vraag wat terugliep. Echter, toen het virus in maart in Nederland opdook, explodeerden onze consumentenvolumes. In de maanden april, mei en juni zaten we op honderd procent groei. Dat was natuurlijk extreem. Ik kan me met name de maand maart nog goed herinneren. Aan de ene kant leefde de angst voor het virus en aan de andere kant waren de resultaten vanaf dat moment een stuk beter. Je durfde eigenlijk niet hardop te juichen. De business is omhooggeschoten. Ter vergelijking, de afgelopen vijf jaar was de groei ongeveer dertig procent. Dat is dus in positieve zin een fors verschil.”
De coronacrisis heeft DHL dus absoluut geen windeieren gelegd?
“We zitten aan de goede kant van de medaille. We hebben vorig jaar een nieuwe grote sorteervestiging in Zaltbommel geopend. Daar kunnen zo’n 40.000 pakketten per uur worden gesorteerd. We zaten namelijk aan de max van onze sorteercapaciteit. Met de nieuwe vestiging sorteerden we voor om de groei voor de komende twee jaar op te vangen, maar door corona zitten we daar nu ook al helemaal vol. We openen nu volgend jaar versneld nog een nieuwe sorteervestiging in Utrecht.”
Heeft u geen problemen gehad qua bemensing om aan de grote vraag te voldoen?
“We hebben meer subcontractors in de arm genomen. Bedrijven die pakketten kunnen bezorgen. Zo waren
er bijvoorbeeld de tapreinigers. Die hadden geen werk omdat ze de tappen niet konden reinigen in Rotterdam, maar ze konden ons wel helpen. Zij hadden busjes en mensen beschikbaar om te bezorgen. Wij hebben in totaal meer dan duizend mensen aangenomen.”
Hoe ziet u uw rol als CFO en de financiële afdeling ten tijde van deze crisis?
“Als finance hebben wij een belangrijke rol om de business te ondersteunen. Wij hebben de afgelopen jaren fors geïnvesteerd in digitalisering en via cockpits en Power BI hebben we goed inzicht in hoe de business loopt. Hoeveel pakketjes zitten er in een bezorgauto? Hoeveel mensen zijn er in de middag en avond beschikbaar? Met die data ondersteunen we de business. Daarnaast: elke maandag hebben we een managementvergadering en daar maak ik aantekeningen. Wat er besproken wordt, deel ik weer met mijn team. Zo weet iedereen wat er speelt en het zorgt voor binding.”
Is er op enig moment sprake geweest van crisismanagement?
“Zeker in de begintijd hadden we elke middag een crisisoverleg. De gezondheid van de medewerkers gaat op zo’n moment natuurlijk boven alles. Zeker de medewerkers in de sorteercentra en bezorging hebben een cruciale functie en moeten goed worden beschermd. De anderhalve meter moet worden gewaarborgd. Dan is er wel sprake van crisismanagement om dat allemaal te organiseren. Wij wisten, zeker begin maart, ook niet wat ons te wachten stond. Toen het duidelijk werd dat crisis ons in negatieve zin niet trof, was de vraag hoe wij de enorme vraag die er was konden bedienen.”
Hoe bent u er in geslaagd om dat te managen?
“Wij zijn al jaren gewend om grote groei te verstouwen en weten hoe we kunnen opschalen. Vanuit de Duitse Groep DHL krijgen we veel investeringsbudget omdat er groei is en die kunnen we door dat investeringsbedrijf zodoende bedienen. Voor ons schijnt nu de zon en dus willen we ons goed organiseren en een sprong naar voren maken. Dat betekent ook investeren in medewerkers en hun middelen. Busjes van onderaannemers verven we geel, zodat die kleur nog beter zichtbaar wordt in de straat. We hebben ook extra eigen auto’s aangeschaft, waarvan 350 elektrische auto’s. Er is nu ruimte om stappen te zetten. We zetten in op duurzaamheid, want dat is helemaal de toekomst. Onze organisatie kunnen we deze periode duurzaam inrichten en vanuit finance ondersteunen we daarin. Er worden tientallen businesscases gemaakt en dat stimuleer ik ook. Ik zeg ook tegen mijn team: ‘Kom maar door met de initiatieven, nu schijnt de zon’.”
Bent u dan ook een CFO die liever investeert dan op de centen let?
“Ja, absoluut. De kost gaat voor de baat. Er zit veel potentie in e-commerce, zo zien we tijdens deze coronacrisis. Het biedt veel gemak richting consumenten, ontvangers en klanten. We investeren daar dus veel in. Onze investeringsagenda zit in een groenere vloot, in sorteerterminals die heel groen zijn, maar ook in digitalisering. Er is een groot budget om de interactie met onze ontvangers te optimaliseren. Een consument wil bijvoorbeeld een pakket in Groningen hebben, maar zit de volgende dag in Maassluis. Hij kan dan een interventie doen en aangeven dat het pakketje toch naar Maassluis moet. Een dergelijke investering moet je sowieso doen om in de wedstrijd te blijven, maar wij willen ons als DHL profileren als klantvriendelijk en tevens goede kwaliteit bieden. Daar gaan veel ontwikkelkosten aan vooraf. Ik ben een groot voorstander om daarin te investeren. Daarmee word je als het goed is de winnaar van morgen.”
Over Gijsbert Burggraaf
Dr. R.A Gijsbert Burggraaf doorliep met succes de Nyenrode Business University en haalde zijn master accountancy aan Hogeschool InHolland. Vanaf 1993 tot 1999 was hij werkzaam als accountant bij PricewaterhouseCoopers. Zijn professionele loopbaan vervolgde Burggraaf bij Danzas, dat in 2004 gekocht werd door Deutsche Post en zodoende de naam DHL kreeg. “Binnen DHL Express Nederland ben ik begonnen op de auditafdeling en vervolgens heb ik de stappen gemaakt naar accounting, financial control, business control en ik werd uiteindelijk CFO. Sinds januari 2014 ben ik CFO van DHL Parcel Benelux. Ik heb ervaring op kunnen doen op alle financeafdelingen voordat ik verantwoordelijk werd voor het hele spectrum. De volgende stap is inderdaad de stap naar het CEO-schap, maar die ambitie heb ik niet. Er liggen nog voldoende uitdagingen binnen finance.”
Hoe ziet u uw eigen rol in de boardroom?
“Als aanjager naar de lange termijn toe. Dat de organisatie dusdanig staat dat we op de lange termijn de goede richting opgaan. Dat we groei waarmaken, maar ook dat de winstgevendheid verbetert. Anderzijds wil ik transparantie bieden. Of je nou operations directeur of commercieel directeur bent, je wilt precies weten wat er gebeurt binnen de organisatie. Via Power BI kunnen we exact zien wat een klant heeft besteld, maar ook of er iets is misgegaan. Een commercieel medewerker kan dan contact opnemen en het probleem oplossen. Hetzelfde geldt voor de operatie. Als er te weinig pakketjes in een auto zitten, hoe kunnen we die dan voller laden? Of we zien dat er een bepaalde mix is van subcontractors en eigen medewerkers. Hoe kunnen we dat verder optimaliseren? Ik zie een belangrijke rol voor finance
en dus voor mijzelf om die transparantie en dat inzicht te bieden.”
“Communicatie is wat dat betreft heel belangrijk. Ik informeer mijn team over welke gesprekken er plaatsvinden op directieniveau en wat er allemaal speelt binnen de organisatie. De organisatiestructuur loopt steeds meer door elkaar. Er zijn veel dwarsverbanden. Natuurlijk stuur ik de financeafdeling aan, maar medewerkers binnen finance zitten weer aan managementtafels of in werkgroepen waarin bepaalde initiatieven worden uitgewerkt. Hoe beter zij geïnformeerd zijn, hoe beter zij ook weer een rol kunnen spelen in hun teams.”
Tot slot. Er is een coronacrisis, maar daar merkt DHL weinig van?
“Als business hebben wij het tij mee en dat stelt ons als finance in staat om de groei te stimuleren. Ik vind het belangrijk daarin een betrouwbare businessleader te zijn. Dat je de business ondersteunt en de groei stimuleert. Dat probeer ik uit te dragen in mijn rol als CFO. Ik geloof in groei en investeren.”
