Een CFO met wie ik samenwerkte, werd ooit gevraagd naar zijn mening over langetermijnplanning. Daarop antwoordde hij meteen: “Ik maak er altijd direct korte metten mee.” Achter die kwinkslag schuilt een serieus fenomeen in dit tijdperk van digitale transformatie, waarin alles om software draait, alle bedrijven afhankelijk zijn van binaire codes en we bovendien te maken hebben met ingewikkelde geopolitiek en een pandemie: hoe weten we wat er morgen gaat gebeuren, laat staan over vijf jaar?
Maar het simpele feit dat de vraag aan deze CFO gesteld werd, betekent dat de moderne financiële leider veel meer is dan een veredelde boekhouder. De moderne CFO wordt geacht een bron van inzicht en een toekomstvoorspeller te zijn, hoe moeilijk het ook is om dat inzicht te verkrijgen.
Het grotere plaatje
De nieuwe functieomschrijving van de CFO is kenmerkend voor veranderingen in het hele bestuur. De CIO moet veel meer zijn dan een IT-brandjesblusser die ervoor zorgt dat het datacenter blijft draaien. De CHRO is behalve recruiter ook iemand die het beste uit mensen haalt, hen motiveert en helpt om doelen te stellen en te behalen. En het hele bestuur moet samenwerken om te begrijpen wat er op elkaars afdeling gebeurt. Kijk bijvoorbeeld naar de steeds nauwere band tussen Chief Sales Officers (CSO’s) en Chief Marketing Officers (CMO’s).
De noodzaak tot planning
Zoals progressieve IT-afdelingen softwareontwikkeling en projectbeheer op agile-achtige wijzen aanpakken, zo hebben moderne CFO’s een scrummentaliteit nodig om zakelijke planning, innovatie en productontwikkeling te optimaliseren. Hoe groter de externe onzekerheid, des te sterker de noodzaak om te plannen. Maar net als bij scrumprojecten in IT, moeten plannen uitgevoerd worden in snel opeenvolgende iteraties met componenten die in en uit elkaar gehaald kunnen worden om gaandeweg de koers bij te stellen.
>> Lees ook: Wie bewaakt de betrouwbaarheid van de data?
Het kan nog wel even duren voordat we echt jaren vooruit kunnen kijken en betrouwbare voorspellingen kunnen doen, maar de slimme CFO van nu moet nog altijd beschikken over een eenjarig budget plus een set acties binnen dat tijdskader met een plan A, B en C voor als er snelle aanpassingen nodig zijn.
Snelle groeikansen
Het idee dat je een plan hebt en daaraan vasthoudt, is echt achterhaald. We moeten ons allemaal concentreren op snelle groeikansen en kunnen niet in een vacuüm leven: alle bestuursleden moeten hun verworven kennis toepassen in de hele organisatie. De zakenwereld draait sneller dan ooit tevoren. Informatie stroomt in real-time. Startups schieten als paddenstoelen uit de grond en worden nu als betrouwbaar gezien doordat ze enorme hoeveelheden kapitaal weten aan te trekken. Concurrentie komt uit aanpalende markten. Bedrijfstakken veranderen snel, net als verkoopkanalen. De business-to-consumer-wereld laat ons zien waar het met business-to-business naartoe gaat: denk aan de gebruikerservaring en de implementatie van sociale tools in zakelijke samenwerking.
We moeten ons allemaal concentreren op snelle groeikansen en kunnen niet in een vacuüm leven
De CFO hoeft niet altijd van zich te laten horen, maar moet wel voortdurend de vinger aan de pols houden. Leiden marketinguitgaven tot gekwalificeerde salesleads en dus tot waarde? Leidt de bedrijfscommunicatie tot meer vraag? Leidt onderzoek en ontwikkeling tot verkoop van nieuwe producten? Dit zijn traditioneel geen kernvragen, maar het zijn wel gebieden waar kennis van balansen, financiële planning, rendement en prestatie-indicatoren welkom is.
CFO ook spelmaker en coach
Niet alles verandert: CFO’s blijven de achtervang, de stem van de rede en de risicohoeder van de bestuurskamer. Ze moeten een pasklaar antwoord hebben als er zich een ‘zwarte zwaan’ voordoet, en zelfs een wereldwijde pandemie is, ondanks de heersende opvatting, niet zonder precedent. Maar CFO’s moeten ook spelmaker en coach zijn, die de strategische doelen ondersteunt en de cijfers verzamelt om nieuwe kansen te identificeren die de concurrentie heeft gemist of afgewezen.
Daarom moeten zij zich voortdurend blijven afvragen hoe dingen werken en hoe ze beter kunnen. Dat betekent dat ze achter hun bureau vandaan moeten en tijd moeten doorbrengen met mensen die niet op de financiële afdeling werken. Ze moeten verdedigen, maar ook aanvallen. Driejarenplannen kunnen voorlopig misschien overboord, maar dat biedt ruimte voor een dynamischere aanpak terwijl we wachten op de volgende onverwachte wending.
Auteur: Gordon Stuart, CFO van Unit4
