Een groeiende vraag naar water en klimaatverandering nopen Vitens tot kapitale investeringen. Maar om die investeringen te kunnen financieren, moet het waterbedrijf winst kunnen maken en dat is bij waterbedrijven aan banden gelegd. Daarom de oproep van CFO Marike Bonhof aan de politiek: “Waterbedrijven moeten meer winst mogen maken.”
Vitens is een van de tien waterbedrijven in Nederland en met 5,8 miljoen klanten meteen de grootste. “We hebben net een nieuwe strategie opgesteld”, begint Bonhof het gesprek. “Die heet Elke druppel duurzaam. Daarbij willen we onze impact op het milieu in 2030 omdraaien. We willen juist een positieve impact hebben op mens en natuur.” Als voorbeeld noemt de CFO het ijzerslib dat vrijkomt bij het zuiveren van water. “Dat gebruiken we weer als grondstof.” Of de methaangassen die vrijkomen bij het zuiveren van water. “Die gebruiken we in onze productielocatie Spannenburg als energie om er onze pompen op te laten draaien.” Alles om zo duurzaam mogelijk zuiver water te produceren. Maar dat wordt steeds moeilijker, beschouwt de CFO. Zij ziet zich geconfronteerd met een kapitale investeringsvraag van honderden miljoenen per jaar. “Anders komt de continuïteit van de drinkwatervoorziening in gevaar.”
Wat is het probleem?
“De Nederlandse bevolking groeit. Er komen dus meer watergebruikers. Ook economische groei leidt tot extra vraag naar drinkwater. Dat water moet schoon en beschikbaar zijn en dat is tegenwoordig veel meer werk.We vinden bijvoorbeeld steeds meer stoffen in ons water die er niet in horen. Die halen we eruit. Tel daar klimaatverandering bij op: drogere zomers en nattere winters. Het is niet zo dat er te weinig water valt voor de waterproductie, maar het wordt steeds meer de kunst het vast te houden voor de droge periodes. Dat vraagt om aanpassingen. Bijvoorbeeld: winnen we nog wel op de juiste plaats? Ook werken we in samenwerking met waterschappen eraan water beter op te vangen en vastte houden. We kunnen het infiltreren in de grond, om het grondwater aan te vullen en later weer te gebruiken.”
U schat dat de investeringen een slordige 200 miljoen euro per jaar zijn…
“Klopt. In 2017 was het investeringsniveau 100 miljoen euro. Vorig jaar was dat 160 miljoen euro. En we verwachten in 2021 200 miljoen te kunnen realiseren op weg naar een noodzakelijk investeringsniveau van 275 miljoen euro in 2030. Er zijn stevige investeringen nodig om de continuïteit te waarborgen en drinkwater betaalbaar te houden. Dat zit overigens ook in een verouderd leidingensysteem dat vervangen moet worden. Dat stamt deels nog van net na de Tweede Wereldoorlog. We willen het graag verantwoord financieren als bedrijf, maar dat lukt niet. We gaan wel leningen aan, zoals onlangs 150 miljoen euro van de Europese Investeringsbank, maar dat is op termijn niet houdbaar. We moeten uiteindelijk meer winst mogen maken om zo ook die noodzakelijke investeringen deels met eigen vermogen te financieren.”
Er zijn stevige investeringen nodig om de continuïteit te waarborgen en drinkwater betaalbaar te houden
U mag geen winst maken. Waarom niet?
“In 2007 is dit systeem bedacht en toen is er gezegd dat drinkwaterbedrijven maar beperkt winst mogen maken om zo de gebonden klant te beschermen. We zijn tenslotte monopolist. Geen verkeerde gedachte, alleen werkt deze methode niet als er sprake is van een lage rente en een grote groei in de investeringen. De weighted average cost of capital, oftewel de gewogen gemiddelde kosten van het vermogen van een bedrijf, is de methode. Deze is mede gebaseerd op een percentage van de stand van de rente. En laat die nu historisch laag zijn, waardoor we slechts 2,7 procent winst mogen maken. De verwachting is dat deze in 2022 nog verder daalt naar 2,2 procent, waarmee het nog problematischer zou worden. Die winst hebben we nodig om te investeren in de toekomst. Als dat niet mag, dan dekt de operationele kasstroom die je ontvangt uit de betalingen van klanten de kasstroom om de noodzakelijke investeringen te doen niet meer. Dan komen je solvabiliteit en debt ratio onder druk te staan.”
“We vragen daarom aan Cora van Nieuwenhuizen, minister van Infrastructuur en Waterstaat, om meer ruimte om de tarieven beperkt te verhogen. Dat kan, omdat nu drinkwater eigenlijk te goedkoop is. Te goedkoop om ook de levering in de toekomst te kunnen blijven garanderen. Bovendien hebben Nederlanders ook geen reden om water te besparen als gevolg van die lage prijs. We willen ervoor zorgen dat drinkwater als eerste levensbehoefte voor iedereen betaalbaar blijft, ook in de toekomst.”
Water staat nog niet hoog op de politieke agenda…
“Nee, klopt. Dit wordt op de lange termijn een zwaar en groot probleem. Dat laat zich nu op de korte termijn nog lastig economisch vertalen, ook omdat de prijs van drinkwater zo laag is. Ik merk dat er veel te doen is over de energietransitie, maar de watertransitie is wellicht wel een grotere transitie. We kunnen als mens niet zonder water. Ook om producten te kunnen produceren.”
U probeert ook de impact van Vitens te laten zien, begrepen we.
“Ja. We zijn bezig onze impact op de maatschappij in cijfers te vatten. Niet alleen als verantwoording naar de samenleving, maar ook als sturingselement om onze duurzame doelen te halen. We werken daarbij samen met bedrijven als Alliander, Havenbedrijf Rotterdam, ProRail, Rijkswaterstaat en Schiphol in de Stichting Next Generation Infrastructures om de methodiek daarvoor te verfijnen. We rapporteren nu al volgens het Global Reporting Initiative. Dat is een internationale organisatie die richtlijnen opstelt voor duurzaamheidsverslaggeving. Maar we willen toe naar echte impact reporting. Bijvoorbeeld: Als we water zuiveren komen daarbij gassen vrij. Dan kun je een prijs hangen aan die gassen, zoals methaan, zodat het loont om ze op te vangen. Dan heb je een duurzame businesscase.”
Wat bent u voor een CFO?
“Een wat atypische CFO denk ik. Gekscherend zeg ik wel eens dat ik niets met geld heb. Daarmee bedoel ik dat geld een middel is om te sturen. Het accountingdeel is hygiëne. Belangrijk en dat moeten we gewoon goed op orde hebben. Je vindt in het accountingdeel ook de afwijkingen van het normaal, de patronen en de trends. En kunt vervolgens met inzicht betere beslissingen nemen. Ik zit als CFO heel erg aan de sturende kant. Dat komt ook omdat we maar een tweekoppige board hebben. Dan heb ik als vanzelf al meer strategie en sturing in de portefeuille.”
Hoe digitaliseert uw organisatie?
“Ik heb ICT ook in de portefeuille. We zijn nu bezig met een overgang naar SAP Hana. Als de investeringsportefeuille groeit naar 275 miljoen euro, zullen we daar ook meer sturing aan moeten geven. Dat gaat over portfoliomanagement. Welke projecten lopen in de pas en kunnen we versnellen? Hoe kunnen we aan capaciteitsmanagement doen? Daarnaast: een derde van ons personeelsbestand gaat binnen nu en vijf jaar met pensioen. En: 5,8 miljoen klanten verwachten meer van de data van hun waterbedrijf. Bijvoorbeeld over hoe zij water kunnen besparen. Een goede administratieve basis, die SAP Hana ons biedt, helpt ons aan het inzicht om deze vraagstukken goed te besturen.”
“Onder CFO’s is er het grapje dat, als je je baan wilt houden, je nooit aan een SAP-implementatie moet beginnen. Gekkigheid natuurlijk, maar je moet een dergelijk traject wel strak aansturen, er de tijd voor nemen en risico’s beheersen. Daarom hebben we het project opgeknipt in vier stromen. De eerste stroom vindt plaats bij finance zelf, zodat we de lessen mee konden nemen naar de rest van de organisatie, stroom twee. De derde stroom betreft onze klanten. De laatste gaat over alle reststroompjes die er dan nog zijn. Dan staat de basis, de backbone. Als dat staat, kunnen we daarop eenvoudig voortbouwen met Robotic Process Automation of Artificial Intelligence.”
Hoe staat het met de boardroom dynamics?
“Onze raad van commissarissen heeft goed gekeken naar de aanvullende competenties van de twee bestuurders, vind ik. Ik ben van de scherpte en de resultaten, CEO Jelle Hannema van de analyses en beschouwingen. Samen houden we elkaar in evenwicht, want het een kan niet zonder het ander. Gezamenlijk komen we in dialoog tot nieuwe en betere inzichten. We investeren met intervisies onder leiding van een onafhankelijke derde in onze samenwerking. Hoe kunnen we elkaars kwaliteiten beter inzetten? Overigens, wij doen het werk natuurlijk allerminst alleen. We hebben 1.500 betrokken en bevlogen medewerkers en ook een breed managementteam van twaalf senior managers.”
Tot slot: zou u ooit CEO willen worden?
“Ik zie een tendens dat CFO’s vaker doorgroeien naar CEO’s. Ik zou dat op termijn zeker ook ambiëren. Wat er zo leuk aan is? Als CFO heb ik soms de rol om op de rem te gaan staan en de risico’s voor het voetlicht te brengen. Ik zou het best zien zitten om als CEO meer de ondernemende kant en de creatiekant op me te nemen. Dat een ander de spreekwoordelijke beren op de weg schetst. Terwijl ik dit zeg, bedenk ik dat ik als CFO ook niet alleen van de risico’s ben. Een niet benutte kans, kan ook een risico zijn voor de toekomst. In die zin waarschuw ik nu ook voor het gevaar van te weinig investeringen. Je kunt als CFO niet te conservatief zijn.”
Over Marike Bonhof
Sinds 1 september 2017 is Marike Bonhof directielid van Vitens. Tot haar portefeuille behoren Asset Management, Ontwerp & Aanleg, Finance & Control, ICT, Klant & Facturatie en Facilitair Management. Bonhof studeerde Bestuurskunde (cum laude afgestudeerd) aan de universiteit Twente en Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit.
