Transparantie organisaties versterken hun reputatie en de liquiditeit van hun aandeel. Het is dus nuttig om de eigen strategie goed te verhelderen in het bestuursverslag. Cm: zet voor alle fundamentele onderwerpen een aantal veelgebruikte en krachtige voorbeelden voor u op een rij.
Een organisatie die de eigen strategie wil verhelderen kan dat doen door op elk fundamenteel terrein waar een organisatie mee van doen heeft, zijnde duurzaamheid, innovatie, strategie, diversiteit, klanten, HRM, benchmarking en leiderschap, te schetsen hoe het staat met:
- de context: wat gebeurt er, welke algemene visie en concrete verwachtingen heeft de organisatie),
- de huidige situatie (Ist): waar zit de organisatie, conform welke theorie, wat gaat er wel en niet goed,
- de gewenste situatie (Soll): wat is de missie (of purpose) en welke dilemma’s, uitdagingen en doelen hangen daarmee samen,
- de strategie: wat is het pad en welk conceptueel model, actieplan en evaluatie helpt daarbij.
Analyse: bestuurverslag is open over Ist, minder over Soll
Jaarlijkse analyse door Hogeschool Leiden van de bestuursverslagen van de top-75 beursgenoteerde bedrijven in Nederland leert dat bedrijven het meest open zijn over waar ze nu staan en welke route ze bewandelen. Minder precies is men in de bestemming van de reis, zoals de missie en bijbehorende doelen (in de categorie Soll). Slechts enkele organisaties hebben iets te zeggen over de dilemma’s en uitdagingen die ze tegenkomen op weg naar verbetering. Let wel: dilemma’s en uitdagingen zijn geen risico’s. Bedrijven noemen vaak diverse risico’s en logische verdedigingsmechanismen, maar die zijn doorgaans zeer algemeen geformuleerd. Deze risicoparagrafen betreffen zelden de pijnlijke keuzes die aan dilemma’s verbonden zijn. Ook laag scoort het gebruik van conceptuele modellen om de huidige situatie te begrijpen dan wel om de weg naar verbetering te gidsen. Hier volgen van elk van deze dimensies enkele veelgebruikte en krachtige voorbeelden hoe strategie op het betreffende terrein te communiceren is.
Duurzaamheid in het jaarverslag (maatschappelijk verantwoord ondernemen)
| Communiceren over duurzaamheid Veelgebruikte instrumenten om strategie op dit terrein te communiceren:
|
Elke beursgenoteerde onderneming in Nederland zegt duurzaam te handelen, waarbij sommige ondernemingen stellen dat duurzaamheid zelf de essentie van hun bestaan is. Hoe kan een buitenstaander, of een binnenstaander, controleren of die duurzaamheidsclaim te rechtvaardigen is? Het korte antwoord is: niet. Of nauwelijks (De Gruyter, 2019). Het goede nieuws is dat het bedrijfsleven nu met de sustainable development goals (SDG’s) een breed geaccepteerde en aansprekende reeks standaarden heeft om aan bij te dragen.
Bijna de helft van alle beursgenoteerde bedrijven in Nederland benut een materialiteitsmatrix om aan te geven welke issues de organisatie en haar omgeving in welke mate raken. Ter illustratie de materialiteitsmatrix van uitzendbureau Randstad in 2020.
Innovatie en ondernemerschap in het jaarverslag
| Communiceren over innovatie en ondernemerschap Veelgebruikte instrumenten om strategie op dit terrein te communiceren:
|
Ondernemingen communiceren graag dat ze investeren in innovatie en ondernemerschap, maar slechts weinig bedrijven slagen erin deze bij uitstek lastig te plannen thematiek concreet te maken. Ondernemen is risico nemen, maar de ‘risk appetite’ die vrijwel alle beursgenoteerde bedrijven (zeggen te) volgen is een tamelijk platgetreden pad: (zeer) voorzichtig met regels, geld en operations; mild enthousiast met ‘strategische’ keuzes (Coebergh, 2020; De Horde, 2020).Een motor voor innovatie en ondernemerschap kan de veranderende omgeving zijn die inspireert of dwingt tot vernieuwing. Zo ziet Forfarmers de noodzaak om duurzaam te ondernemen als aanjager voor innovatie, vertaald in diverse duurzame innovatieprojecten (figuur 3).
Strategie en positionering in het jaarverslag
| Communiceren over strategie en positionering Veelgebruikte instrumenten om strategie op dit terrein te communiceren:
|
Strategie en positionering is van de acht thema’s in het volgtijdelijk kwaliteitsmodel (dat de basis vormt voor deze beoordeling van jaarverslagen) het thema waarover bedrijven het meest communiceren. Niet vreemd, want het is de essentie van (het eerste, vooruitblikkende deel van) een jaarverslag, in combinatie met het (tweede, financiële) terugblikkende deel. Figuur 4 maakt duidelijk hoe bodemonderzoeker Fugro hun IPO, een populaire vorm om strategie te communiceren, koppelt aan SDG’s.
Diversiteit en cultuur in het jaarverslag
| Communiceren over diversiteit en cultuur Veelgebruikte instrumenten om strategie op dit terrein te communiceren:
|
In de jaarverslaggeving neemt de term inclusiviteit steeds vaker de plaats in van diversiteit als bedrijfsdoelstelling. Wellicht voor de zekerheid en herkenbaarheid gebruiken de meeste bedrijven evengoed diversiteit en inclusiviteit in een adem. Cultuur gaat hand in hand met diversiteit. Beide gaan over hoe individuen en groepen binnen een organisatie zich onderscheiden en tot elkaar verhouden. Qua cultuur bestaan in en tussen bedrijven verschillen tussen individuen (karakter, opleiding, gender, leeftijd, achtergrond), tussen bedrijven en bedrijfsonderdelen (bedrijfsculturen) en tussen landen (Nederlanders doen anders zaken dan bijvoorbeeld Fransen). Nagenoeg alle beursgenoteerde bedrijven onderkennen dat hun cultuur een wezenlijk onderdeel is van hun succes.
Beursgenoteerde ondernemingen zijn vaak nog zoekend op dit terrein en verschillen bijvoorbeeld in 2020 in de benoeming en volgorde van groepen die ze willen includeren, zoals figuur 5 illustreert.
Klanten in het jaarverslag
| Communiceren over klanten Veelgebruikte instrumenten om strategie op dit terrein te communiceren:
|
Het is vaak moeilijk kiezen voor bedrijven wie of wat het allerbelangrijkst voor ze is: de aandeelhouder, de medewerker, de klant of de planeet? Dat een bedrijf zonder klanten niet (makkelijk) leeft begrijpt menigeen wel, dus het ligt voor de hand dat bedrijven een idee hebben, en kunnen geven, voor welke klanten ze werken dan wel willen werken. Toch zijn er nauwelijks bedrijven die meer dan een paar woorden wijden aan wie hun klanten zijn en wat ze mogelijk willen. En vooral wat ze precies van de onderneming in kwestie willen.
Opmerkelijk is dat meer dan een eeuw na de introductie van het AIDA-model (awareness, interest, desire, action) de customer journey/klantreis nog steeds een vitaal model blijft. Brillenverkoper Grandvision biedt hiermee zowel een fraaie customer journey als een product life cycle, zie figuur 6.
HRM in het jaarverslag
| Communiceren over HRM Veelgebruikte instrumenten om strategie op dit terrein te communiceren:
|
Opmerkelijk in de jaarverslagcommunicatie over HRM blijft dat hierin al enkele jaren weinig gebeurt. De aandacht voor medewerkers groeit juist wel in ‘innovatie en ondernemerschap’ en ‘diversiteit en cultuur’. Dat zijn, al is het misschien een zaak voor fijnproevers, toch echt andere thema’s dan human resource management.
Figuur 7 laat zien hoe toeleverancier aan de chipindustrie ASMI strategie, HRM, employer branding, diversiteit en cultuur verbindt
Benchmarking in het jaarverslag
| Communiceren over benchmarking Veelgebruikte instrumenten om strategie op dit terrein te communiceren:
|
Benchmarking gaat over het vergelijken van prestaties met jezelf in de tijd – iets wat bedrijven gewoon zijn te doen in hun jaarverslaggeving, vaak op een manier dat op enigerlei wijze de grafieken gunstig ogen – en over het vergelijken van de eigen prestaties met die van soortgenoten. Dat laatste gebeurt in jaarverslagen nog slechts mondjesmaat. De meest gebruikelijke vormen zijn te vinden in de remuneratieparagraaf en in de beschouwing van de ontwikkeling van het aandeel.
Sligro doet al jaren niet moeilijk over man en paard noemen, ook waar het concurrentie betreft. Zie figuur 8.
Leiderschap en communicatie in het jaarverslag
| Communicatie over leiderschap en communicatie Veelgebruikte instrumenten om strategie op dit terrein te communiceren:
|
Over leiderschap en communicatie vertellen bedrijven traditioneel het minst in hun jaarverslag. Het is ook niet eenvoudig leiderschap te omschrijven. En communicatie is pas sinds enkele jaren een discipline die de boardroom wat meer interesseert – het kan immers (veel) verschil in waardering en kosten opleveren, vooral in het digitale universum. Bedrijven zijn niet allemaal even duidelijk over de rol die de leiding kan of wil vervullen om de onderneming de goede kant op te krijgen.
Ook slechts weinig ondernemingen zeggen iets over communicatie. Nationale Nederlanden is al enkele jaren een gunstige uitzondering door leiderschap en communicatie expliciet te koppelen aan het doorleven van bedrijfswaarden / corporate values, o.a. door dialoog:
Bronnen
- Coebergh, P.H., Duurzaamheid communiceren: 5 tips, in: Communicatieverhaal halen 2019-2020 – het vijfde Galjaardboek
- Coebergh, P.H., Ook in jaarverslagen blijkt dat bedrijven niet graag over risico’s communiceren, adformatie.nl, 29 oktober 2020
- Gruyter, de, R., Zes vragen over duurzaam beleggen, NRC Handelsblad, 4 oktober 2019
- Horde, C. de, Jury Henri Sijthoff-Prijs eist meer aandacht risico’s bij bedrijven, Financieele Dagblad, 5 oktober 2020.
Auteur: Dr. mr. H.P.T. Coebergh MBA is consultant bij Lewin associates, lector aan de Hogeschool Leiden en docent bij de Erasmus Universiteit
Alles over de jaarrekening> Drieluik ‘Een goed jaarverslag’ Tip! Meer weten over integrated reporting? Volg de e-learning over integrated reporting op Finance Academy E-learning. |
