“Laten we hopen dat de wereld geleerd heeft van de coronacrisis en dat het verstandig is om risicomanagement hoog op de agenda te zetten.” Dat stelt Sander Gunst, partner bij PKF Wallast en spreker tijdens de masterclass Essenties van Finance. “Iedere vijf tot zeven jaar is er ergens op de wereld een crisis. Ze zijn niet te voorspellen, maar je kunt er wel van leren.”
Om te leren is het volgens Gunst belangrijk dat organisaties scenario’s opstellen. Daar komt risicomanagement om de hoek kijken. “Je gaat er niet mee voorspellen, maar je kunt een betere inschatting maken wat er kan gebeuren, welke onderlinge afhankelijkheden er zijn en welke maatregelen je kunt nemen als zich iets voordoet.”
Masterclass Essenties van Finance
Het zijn uitdagende tijden. Er wordt veel van u gevraagd. Tijdens de tweedaagse masterclass Essenties van Finance behandelen we onderwerpen die juist nu relevant zijn voor iedere finance professional. Bereid u voor op risico’s, minimaliseer schade, realiseer doelstellingen en benut kansen.
Toonaangevende sprekers praten u volledig bij over de onderwerpen:
Risk & Compliance – Waarborg de continuïteit, winst en kwaliteit van de organisatie door goed risicomanagement.
Accounting – De belangrijkste veranderingen voor uw organisatie.
Digitalisering en finance – De toegevoegde waarde van de finance professional in dit digitale tijdperk.
Verandermanagement – Invloed van het veranderende speelveld voor finance.
Liquiditeitsmanagement –Cashmanagement, werkkapitaal, financiering.
Onderlinge afhankelijkheden
De coronacrisis maakt de onderlinge afhankelijkheden tussen organisaties en binnen de supply chains overduidelijk. Flexibiliteit en weerbaarheid zijn essentieel, geeft Gunst aan. Hij komt met een voorbeeld. “Een groothandel in aardappels stuitte vorig jaar op het probleem dat ze niet genoeg koelcontainers hadden. Veel containers stonden in Hongkong, maar vanwege de reisbeperkingen kwamen die niet terug. Daar zat dus een probleem in hun supply chain. Tegelijkertijd lag de bloemensector op z’n gat en zij konden niet uitleveren. De koelcontainers die zij zouden gebruiken kwamen vrij en konden gebruikt worden door de groothandel in aardappels. Het is dus niet alleen belangrijk dat je de schakels in je eigen supply chain kent, maar dat je ook weet waar die schakels aan zijn verbonden. Op basis van deze kennis werk je een aantal scenario’s uit.”
Kernaspect van ondernemen
Risicomanagement wordt niet bij iedere organisatie op de juiste waarde geschat, vindt Gunst. “Wat ik nog vaak zie is dat een stafafdeling, gekscherend gezegd, op de derde afdeling en tweede deur links, aan risicoanalyse doet. Dat is natuurlijk niet de bedoeling. Het moet in de haarvaten van de organisatie zitten. Het nemen van risico’s is een kernaspect van ondernemen en dus moet risicomanagement ook een logisch onderdeel zijn van ondernemen.”
“Het begint met een bewustwordingsproces. Ben je bewust van je risico’s? En vervolgens: heb je voor jezelf keuzes gemaakt welke risico’s je nemen wil? Het is niet de bedoeling om alle risico’s dicht te timmeren, maar je moet de juiste balans vinden en vaststellen welke kansen en bedreigen er zijn. Hoe ernstig vind je die bedreigingen en wat wil je daaraan doen?”
Onderdeel van het managementproces
Het nadenken en uitwerken van die risico’s moet niet bij die stafafdeling op de derde afdeling en tweede deur links gebeuren. “Het moet een onderdeel zijn van je normale managementproces. Je moet het niet als een eenmalig project zien, maar als een vast onderdeel van het ondernemen en het runnen van je business. Dat resulteert in meer risicobewustzijn in de organisatie en de mindset van de medewerkers.”
Gunst was in het verleden CFO en had daar risicomanagement in zijn portefeuille. “Procesmatig kan de CFO verantwoordelijk zijn voor risicomanagement. Waarbij hij of zij direct een afdeling Risk & Compliance aanstuurt. Maar inhoudelijk ligt de verantwoordelijkheid bij de verschillende afdelingen en functies binnen een organisatie. De directie moet aangeven dat de hele organisatie verantwoordelijk is. Het is meer dan een paragraaf in een jaarverslag.”
–> Lees ook: Financieel directeur Hugo Mans bij NS: “Veranderen is vooral volhouden”
Beheersbaar overzicht
Organisaties moeten risicomanagement niet te gedetailleerd maken, waarschuwt Gunst. “Ik pleit voor een beheersbaar overzicht van risico’s. Ik heb wel eens analyses gezien bij organisaties waarin ze 250 risico’s definiëren en die worden allemaal gemonitord. Dan gaat het niet leven. Het moet aansluiten bij de praktijk en je moet niet proberen alles te kwantificeren.”
“Probeer maar eens reputatieschade te kwantificeren. Als je opeens negatief op de voorpagina van een krant komt te staan, zorgt dat voor negatieve reputatieschade. De vraag is of je dat kan én wil kwantificeren? Er zijn organisaties die ieder risico gedetailleerd willen beschrijven en kwantificeren, maar dan verlies je het overzicht. Zoek de goede balans en houd het pragmatisch.”
Bewust zijn van de risico’s
Concreet houdt dat in dat organisaties niet direct rekening houden met alle risico’s, maar zij zijn zich er wel bewust van dat de risico’s er zijn. Gunst: “Als CFO was ik medeverantwoordelijk voor vijfhonderd verfgroothandels in Europa. Dat zijn kleine organisaties van een paar miljoen omzet, met twee of drie medewerkers. De schildersbedrijven zijn de klanten. Ik had in die rol om de paar jaar ruzie met onze interne accountantsdienst, waar telkens iemand anders verantwoordelijk was. De accountant gaf aan dat er een risico was dat er gestolen zou worden omdat functiescheiding niet mogelijk was.”
Baten wogen niet op tegen de lasten
De medewerker die de producten leverde, maakte ook de facturen op. “Ik zei dan telkens: ‘Dat weet ik. Ik weet dat we fraudegevoelig zijn en dat we het risico lopen dat er wordt gestolen.’ Sterker nog, ik ging er zelfs vanuit dat dat gebeurde. En weet je wat ik eraan gedaan heb? Helemaal niks. Als ik het advies van de accountant had gevolgd, had ik voor elke groothandel een extra medewerker moeten aannemen. Dan was ik jaarlijks vijftien miljoen euro kwijt en zoveel schade zou ik niet leiden met gestolen goederen. We hebben een paar keer medewerkers betrapt, maar die schade was te overzien. Ik was me bewust van het risico, maar besloot het niet dicht te timmeren. De baten wogen niet op tegen de lasten.”
Ik hoop dat organisaties er nu rekening mee houden dat je in een situatie kunt komen waarin je personeel binnen een paar dagen opeens niet meer mag verschijnen
Houd er rekening mee
De wereldwijde uitbraak van het coronavirus is uniek, maar dat wil niet zeggen dat organisaties geen rekening moeten houden met dergelijke uitbraken. Gunst: “Regionaal komen uitbraken vaker voor. Zoals we hebben gezien bij SARS, de Mexicaanse griep en Ebola. Het is dus verstandig om natural disasters of klimatologische veranderingen mee te nemen in je risicomanagement. Ik hoop dat organisaties er nu rekening mee houden dat je in een situatie kunt komen waarin je personeel binnen een paar dagen opeens niet meer mag verschijnen.”
“In de meeste risicoanalyses wordt als het goed al rekening met een staking van je eigen personeel of bij een toeleverancier. Daar zijn scenario’s voor. Dergelijke scenario’s zijn ook nodig voor een wereldwijde pandemie of regionale uitbraak van een ziekte. Het kan namelijk gebeuren. Dat bewijst deze crisis.”
Proactief in plaats van reactief
Het is de wens van Gunst dat organisaties proactiever zijn. “Een dergelijke pandemie als de coronapandemie moet je niet willen voorspellen. Dat kan ook helemaal niet. Maar je kunt wel voorbereid zijn. Je kunt leren van signalen en deze vroegtijdig oppikken. Als organisaties nagedacht hebben over risico’s, wil je dat ze voorspelbaarder worden. Dat je weet wat je moet doen als je bepaalde signalen oppikt. Wat ik nog altijd merk is dat veel organisaties in een reactieve modus zitten. Verander dit in de actieve modus.”
Over Sander Gunst
Sander Gunst is als partner sinds 2020 verbonden aan PKF Wallast. Hij adviseert en ondersteunt organisaties, gebaseerd op meer dan dertig jaar industriële executive ervaring, vanuit een bedrijfskundige achtergrond. Zijn ervaring varieert van strategie ontwikkeling en implementatie tot en met de ontwikkeling van governance, risk & compliance frameworks. Bovendien heeft hij uitgebreide ervaring in integratie- en veranderingsprocessen, M&A-trajecten, post merger-integraties, financiële/bedrijfstransformaties, internationale ERP roll-outs en strategisch portefeuille management. In de adviespraktijk van PKF Wallast richt hij zich met name op het ontwikkelen en implementeren van Business Risk en Control Frameworks met een sterke nadruk op bedrijfscontinuïteit management en het verbeteren van bedrijfsprestaties.
