Als het al een jaar lang crisis is, wat merkt u daar dan van? Is het dan nog wel crisis? Nee, natuurlijk niet. Er ontstaat een nieuwe manier van werken, zelfs als alle systemen die u gewend bent in elkaar donderen met een geweld waar u bang van wordt.
Managementgoeroes hebben het dan al snel over een VUCA-wereld (volatility, uncertainty, complexity en ambiguity) waar veranderen het nieuwe normaal is. Persoonlijk krijg ik daar jeuk van tot achter mijn oren. Het verwordt al snel tot een holle kreet die weinig zegt. Natuurlijk, sommige veranderingen gaan snel, maar als mens zijn we in staat om ook mee te gaan. We passen ons aan aan de nieuwe situatie. Ook al is de crisis nog zo diep.
Klapperende oren
Ik sprak tijdens de kredietcrisis een CFO van een van de grootste banken van Nederland. Toen Lehman Brothers viel en het leek dat de financiële wereld in elkaar stortte, kocht hij een huis op het platteland met een groot stuk grond. Reden? Als het financiële verkeer zou stoppen, wilde hij zijn eigen groenten kunnen verbouwen. Ik hoorde het met klapperende oren aan. Zo dicht waren we blijkbaar bij een meltdown. En toch … Ook te midden van zoveel tumult is de mens inventief. Het is het soort inventiviteit die je ook terugziet bij mensen in een oorlog. Winkels gaan nog steeds open. Uit de gedragswetenschap is bekend dat de mens zich voegt naar de situatie waarin hij zit. Van daaruit redeneert hij of zij naar de toekomst. Maar die toekomst is vaak moeilijk te vatten als je als referentie slechts het raamwerk van de huidige situatie hebt.
Ronald Bruins: Als je iets niet kunt beïnvloeden, heeft het weinig zin je daar druk over te maken
Zeven tropenjaren
In dat licht raad ik u van harte het interview aan dat ik mocht hebben met CFO Paul Verhagen. Zeven tropenjaren heeft hij erop zitten bij bodemonderzoeker Fugro. Terwijl de financiële markten vanwege corona crashten moest hij een herfinanciering op het droge trekken. The only thing you can control is how to respond to life, was het motto van Verhagen. Dat is in essentie hoe mensen vanuit een crisis opkrabbelen. Als je iets niet kunt beïnvloeden, heeft het weinig zin je daar druk over te maken. Nog zo’n les uit het interview met Verhagen, die om tafel ging met financiers die wisten dat hij een deadline had: Ook al lijkt het dat je geen andere opties hebt, zorg dan toch voor een andere optie. Dat is een onversneden les in onderhandelen voor CFO’s.
Als laatste wil ik u de les niet onthouden van de CFO die als eerste in de cijfers ziet dat het de verkeerde kant op gaat. Hij of zij is dan ook de eerste die aan de bel trekt en de business de realiteit onder ogen moet laten zien. Als front runner heeft u een signalerende functie en moet u de business zien mee te krijgen in de ernst van de situatie. Doet u dat niet, dan is het bedrijf ten dode opgeschreven. Er rust dus een zware en belangrijke taak op u als CFO. Maar dat wist u vast al wel…
Ronald Bruins, hoofdredacteur Executive Finance (ronaldbruins@vakmedianet.nl)
Volg Executive Finance op LinkedIn!
lang: en_US
