Covid-19, economische onzekerheid, wisselkoersrisico’s …: wie vandaag een beursgenoteerde wereldspeler financieel moet besturen, weet de uitdagingen te tellen. Maar Ilkka Hara, CFO van de Finse lift- en roltrapproducent Kone, stuurt met rustige vastberadenheid. Hij huldigt het credo van zijn bedrijf: de flow in het leven van vele mensen optimaliseren. In financiële termen vertaald: kort op de bal spelen, resoluut en out-of-the-box durven denken en beslissingen nemen op basis van big data.
Liften en roltrappen blijven op- en neergaan en rollen over de hele wereld. Daar heeft een pandemie geen invloed op. Wél heeft die invloed op de luchtvaart. En dus moeten we ons live interview dat gepland stond in het hoofdkantoor van Kone, net buiten de Finse hoofdstad Helsinki, noodgedwongen vervangen door een Teams-interview. Ilkka Hara is CFO van een bedrijf dat tien miljard euro omzet geneert en zestigduizend medewerkers telt. Hij is één minuut te vroeg op het appel. “Dat doen we met de vergaderingen van ons executive committee altijd”, lacht hij. “Wij zijn proactieve mensen.” Het geeft meteen weer hoe hij de rol van zijn finance departement wil typeren. Snel, en vooruit kijkend.
Hoe is jullie financieel departement bij Kone gestructureerd?
“Onze structuur is relatief eenvoudig en is opgebouwd op landniveau. We hebben klanten in meer dan zestig landen waar we zowel uitrusting (roltrappen, liften en automatische deuren) als diensten (onderhoud) verkopen, en willen onze financeactiviteiten dicht bij de klanten houden. Op groepsniveau hebben we zoveel als mogelijk van onze financeactiviteiten gecentraliseerd in shared service centres. We zien onszelf als een globaal opererend shared service centre dat de lokale eenheden zoveel als mogelijk moet ontzorgen. Hierdoor kunnen onze plaatselijke afdelingen maximaal businesspartner zijn voor onze klanten: zij verstaan die klanten beter dan wie anders. Hier op kantoor werken iets meer dan honderd mensen in finance, die zich met de wat complexere onderwerpen bezighouden zoals financiële analyse en controlling, maar ook consolidatie en rapportering.”
Wat zie je als je belangrijkste uitdagingen?
“De Covid-19-pandemie heeft de wereld veel onzekerheid opgeleverd. Voor een grote onderneming vraagt dat vooruit te durven kijken en trends te spotten vanuit een macro-economisch perspectief. En hoe zien we onze klanten op korte termijn evolueren? Financieel gesproken moeten we meer dan ooit tevoren op de korte én de lange termijn forecasts durven maken. We moeten snel beslissingen nemen die impact hebben op de lange termijn: dat is ‘dealing with uncertainty’.’
‘Maar ik zie nog andere grote uitdagingen. Hoe kunnen we onze landafdelingen helpen betere businessbeslissingen te nemen? We moeten kosten alloceren om onze nationale operaties duurzaam en winstgevend vooruit te helpen. Dus meer dan ooit moet finance in tijden van onzekerheid een ondersteunende rol spelen. Dat gaat over meer dan alleen de cijfers, het gaat ook over de zakelijke kant.”
“Een derde grote uitdaging is hoe we omgaan met de almaar groeiende hoeveel data die we continu ter beschikking hebben. We moeten beslissingen baseren op data, analyses, inzichten en forecasts. Dat gaat over veel meer dan over statische controlling: analyseren gebeurt nu continu. Die voortdurende controle is ook noodzakelijk omdat we zwaar hebben geïnvesteerd in realtime support bij onze klanten. Sinds onze liften met de cloud zijn verbonden, krijgen we dus veel meer data binnen en moeten we die continu controleren en bijsturen. Dat vergt veel support, ook van ons departement.”
Ilkka Hara: “We rapporteren zoals van ons wordt verlangd, maar kijken toch liever vooruit dan achteruit”
Wat is de impact van Covid-19 op de manier waarop je een financieel departement beheert?
“Het is opvallend dat het derde kwartaal van 2020 beter is geweest dan het derde kwartaal van vorig jaar. En dat in het huidige klimaat!”
Inderdaad, hoe komt dat?
“Ten eerste voelde Kone de impact van de coronacrisis al heel vroeg, toen die China aanviel in januari 2020. China tekent voor dertig procent van Kones omzet. We hebben er bijvoorbeeld onze fabrieksactiviteiten meteen stopgezet, maar konden midden februari al herstarten. Drie grote ziekenhuizen in het Chinese Wuhan – waar de epidemie is begonnen – zijn met Kone-liften uitgerust. We hadden er letterlijk 24/7 eigen technici ter plaatse, volledig in beschermende kledij. Zowel qua uitrusting als qua onderhoud konden we in China erg snel terug naar ‘normaal’ overschakelen. De liftbusiness is natuurlijk erg Covid-gevoelig, omdat mensen in een lift dicht bij elkaar komen. We hebben ziekenhuizen en zorginstellingen gratis KONE 24/7 Connected Services aangeboden, omdat we vinden dat dit om menselijke redenen wenselijk was: samen moeten we deze crisis te lijf gaan. Wij kunnen ons steentje bijdragen door letterlijk een optimale flow van mensen te garanderen in de zorgsector. Ik ben ervan overtuigd dat als je goed doet voor anderen, dat op termijn ook goed is voor je bedrijf. In de rest van de wereld was de impact op onze activiteiten vooral voelbaar in het tweede kwartaal. Maar alles bij elkaar zijn we erin geslaagd onze klanten goed te blijven bedienen.”
Kon Kone dat financieel aan?
“Ja. We hebben een heel sterke balans en konden dus vooruitkijken. We hebben meteen extra investeringen in R&D gedaan en systemen voor gezondheid en welzijn ontwikkeld, zoals afstandsbediening (zodat je geen toetsen hoeft aan te raken), antibacteriële oplossingen etc. Dat waren allemaal diensten die onze klanten erg hebben gewaardeerd. ‘Time to market’ is hierbij van kritisch belang. Dat is meteen ook een grote les die we uit deze crisis hebben getrokken: beslissingen die anders lang zouden doorslepen, nemen we nu veel sneller. We leren snel en handelen snel. Ook finance is nu veel sneller geworden. In letterlijk één nacht is onze hele afdeling overgeschakeld naar thuiswerk.”
Kone is beursgenoteerd. Hoe sterk weegt dat op de financeafdeling?
“We zijn een bedrijf met familiale wortels dat al 110 jaar bestaat. We willen er zeker nog eens 100 jaar bijdoen. Ook al zijn we genoteerd op de beurs, toch kijken we typisch veel verder vooruit dan een kwartaal. Vanuit compliance oogpunt volgen we natuurlijk IFRS, de beursregels van Helsinki en de Europese regelgeving. We rapporteren zoals van ons wordt verlangd, maar kijken toch liever vooruit dan achteruit. Verder informeren we onze aandeelhouders regelmatig hoe het staat met onze kwantificeerbare doelstellingen. Zo willen we bijvoorbeeld sneller groeien dan de markt, een ‘best place to work’ zijn, en duurzaam handelen. En we publiceren onze ‘customer loyalty survey’. Duurzaamheid is belangrijk: duurzame bedrijven krijgen betere werknemers én investeerders stellen het op prijs.”
Als globaal opererend bedrijf hebben jullie waarschijnlijk af te rekenen met wisselkoersschommelingen?
“Een groot deel van de omzet komt uit dienstverlening, zoals onderhoud. Dat gebeurt lokaal en wordt lokaal verrekend. Bij transacties zijn de risico’s groter, maar die houden we beperkt door met hefboomfondsen te werken. Al met al valt het met die wisseloersrisico’s voor Kone dus nog wel mee.”
Over Ilkka Hara
Ilkka Hara studeerde finance en economie in Stockholm en Helsinki. Hij begon zijn carrière als investment banker bij Morgan Stanley en werkte tien jaar lang bij Nokia. Na een korte job bij Microsoft kwam hij in 2016 naar Kone, waar hij nu CFO en executive vicepresident is.
Hoe houd je financiële operaties in zoveel landen in de pas? Heb je overal dezelfde processen en procedures lopen?
“Door de jaren heen hebben we altijd al veel tijd en geld gestopt in een goede werking van onze lokale structuren. Zo waren we er vroeg bij om overal SAP als ERP te installeren, en Saleforce als CRM. We hebben meer dan 500.000 klanten, en vaak zijn bedragen op facturen erg laag. Dus is het belangrijk al die handelingen op dezelfde leest te schoeien. Door corona zijn we er ook in geslaagd om allerlei processen sneller te automatiseren. Bij onze meeste klanten gebeurt facturatie nu steeds vaker elektronisch. Robotic Process Automation staat ons toe om kleine taken, zoals factuurgegevens invoeren, automatisch te doen. Maar er blijft op procesmatig vlak wel degelijk ruimte tot verbetering hoor. Zo kan het order-to-cashproces veel meer gedigitaliseerd worden.”
Welke lessen kunnen collega-CFO’s van jullie werk bij Kone leren?
“De Covid-pandemie heeft duidelijk gemaakt dat we snel moeten beslissen en ageren in een wereld die vol onzekerheid zit. Tegelijk krijgen we almaar meer data ter beschikking waarmee we continu kunnen controleren en bijsturen. Het is de taak van finance om op basis van de analyse van deze big data het bedrijf te helpen betere beslissingen te nemen. Big data zijn een ware uitdaging voor onze traditionele manier van denken, meten en beslissen. Ik denk in alle eerlijkheid dat Kone op het vlak van datagebaseerde beslissingen nemen een voortrekkersrol speelt in de industrie.”
En jijzelf als CFO: op welke van je realisaties ben je meest trots?
“Ik ben bij Kone aan de slag gegaan omwille van de schoonheid van het businessidee: de ‘flow of life’ van miljoenen mensen dagelijks verbeteren. Er zit een duidelijke duurzaamheidsgedachte in, en daar houd ik van. Ik ben er vooral tevreden over dat ons bedrijf een voorloper is op het vlak van digitalisering en het nemen van datagebaseerde beslissingen. Ook ben ik blij dat we erin slagen telkens kort op de bal te spelen en snel en innovatief te zijn. Het is een voorrecht om de manier van werken van mensen te mogen uitdagen.”
Volg Executive Finance op LinkedIn!
lang: en_US
