Bedrijven worden, deels gedreven door de coronacrisis, wendbaarder. Het is zaak dat finance daarin meegaat. Dat stelt dr. Mike Hoogveld, medeoprichter en partner bij nlmtd en gastdocent op de Nyenrode Business Universiteit. “Finance staat daar nog wel eens sceptisch tegenover. ‘Leuk en aardig’, hoor ik dan, ‘maar hoe houden we dan grip op de zaak?’, vraagt men zich af.”
Collegereeks Business for Finance
Het zijn spannende tijden. Veel bedrijven draaien minder winst. Van finance wordt verwacht dat zij zich aanpassen aan deze dynamiek. Financials moeten de organisatie voorzien van goed advies en moeten een passende businesscase leveren die relevant is bij het nemen van de juiste beslissingen.
Waarin gaan we nu investeren? Hoe wordt elke euro juist geïnvesteerd? Businesscases van dit moment liggen vaak op gebied van digitalisering en duurzaamheid.
Tijdens de collegereeks Business for Finance nemen gerenommeerde sprekers u mee in dé onderwerpen die relevant zijn voor de ondernemende financial. Vind uw passende business case en zorg dat elke euro juist geïnvesteerd wordt.
Volgens Hoogveld, spreker tijdens de collegereeks Business in Finance die 1 juni begint, hebben veel organisaties hun governance nog te rigide ingericht. “Zij hanteren nog een jaarcyclus met begrotingen en de valkuil is dat je daarmee een zekere schijnzekerheid creëert. Een illusie van controle dat een jaar er volgens een vast stramien uitziet. Die organisaties hebben in 2020 gemerkt dat het compleet anders lopen kan. Wat je dus wil is dat een organisatie zichzelf wel degelijk doelen stelt, maar dat er ook vrijheid is om daar ondernemender en flexibeler naartoe te werken.”
Korter op de bal zitten
Het is in dat licht zaak dat organisaties zich anders inrichten en dat heeft ook consequenties voor finance. “Het is aan de voorkant niet altijd meer te garanderen, voor zover dat überhaupt al kon, dat er een bepaalde uitkomst is. Het kan zijn dat je onderweg je activiteiten moet aanpassen, omdat je ontdekt dat sommige dingen niet werken. Of ze werken juist wel en dan moet je dat uitbouwen. Dat vergt vanuit finance dat ze korter op de bal zitten, meer in de business. En ook frequenter contact hebben. Je moet regelmatiger kijken hoe je ervoor staat en op basis daarvan pak je je forecast op over hoe het jaar eruit gaat zien.”
Het gaat pieken en kraken
Voor het wendbaar maken van de organisatie is het noodzakelijk dat vaste patronen en werkwijzen worden losgelaten, stelt Hoogveld. “Je ziet bij organisaties die beziggaan met hun wendbaarheid dat men dat op de werkvloer best snel in de vingers krijgt. Maar organisatorisch knelt het nog wel eens, omdat men nog op een klassieke manier is ingericht. Het gaan dan bijvoorbeeld over hoe de directie de organisatie aanstuurt en hun eigen overleggen heeft ingericht. Maar ook hoe finance de governance uitoefent. Dat gaat op een gegeven moment pieken en kraken en dus moet je veranderingen doorvoeren.”
–> Lees ook: “Management control moet gaan differentiëren”
Portfoliomanagement toepassen
Portfoliomanagement toepassen in een directie is een goede eerste stap. “Je kijkt in korte stapjes terug hoe de organisatie de afgelopen periode heeft gepresteerd. Zijn de doelen gehaald die je gesteld had? Wat voor inzichten hebben we daarmee opgedaan? Wat betekent dat voor de doelen die we voor de komende periode stellen? Het werkt heel goed als je dat op een visuele manier inzichtelijk maakt. Dat je letterlijk aangeeft welke werkstromen er zijn en hoe die zich verdelen over een jaar. Je bespreekt met elkaar de allocatie van je schaarse middelen in de organisatie. Dat is ook waar finance over gaat. De out-of pocketkosten, maar ook de uren van de medewerkers. Waar zetten we die nu op in? Welke prioriteiten stellen we daarin? En schuiven we tussen de verschillende organisatieonderdelen? Dit vraagt om veel meer flexibiliteit en finance moet daarbij niet rigide zijn. Je houdt niet vast aan hoe je bepaalde zaken hebt afgesproken, maar bespreekt hoe het mogelijk anders kan.”
Mike Hoogveld: “Organisaties moeten zich anders inrichten en dat heeft consequenties voor finance”
Continu verbeteren
Het gevolg is dat organisaties hun planningscyclus moeten verfijnen. Hoogveld: “Je hanteert nog wel degelijk een jaarcyclus, maar die bevat meer de hoofdlijnen. Daarnaast stel je een quarterly business review in, waarbij je iedere drie maanden terugkijkt op een periode, je doelen bijstelt en vooruitkijkt. Je verbetert zodoende continu je werkwijze. Op metaniveau kijk je hoe er is gepresteerd, wat het heeft opgeleverd en hoe het mogelijk nog slimmer kan. Bij zo’n review zijn de leidinggevende, de directie en finance betrokken. Op teamniveau verfijnt zich dat naar een planning op maandbasis of zelfs op weekbasis.”
Future Friday
Hoogveld vindt dat organisaties tijd vrij moeten maken om zich bezig te houden met innovatie en verandering. “Bij opdrachtgevers waar ik over de vloer kom stel ik een Future Friday in. Eén dag in de week waarop medewerkers zich niet met de dagelijkse operatie mogen bezighouden. Daar probeer ik finance ook in te betrekken. Op zo’n dag ben je niet alleen aan het kletsen, maar je maakt concreet dingen voor klanten. Of je doet onderzoek, bijvoorbeeld een concurrentieanalyse of een marktanalyse en kijkt naar technologische ontwikkelingen of verandering in wetgeving. Die input gebruik je om een beeld te schetsen van hoe de toekomst eruit kan zien. Waar je als organisatie dus een deel van je geld en tijd in moet investeren.”
De wet van Boehm
Met een dergelijke manier van monitoren beperk je de risico’s voor de organisatie. “Hier gaat absoluut de wet van Boehm op. De Amerikaanse software-ingenieur en vooraanstaand hoogleraar informatica ontdekte dat de herstelkosten exponentieel toenemen als een fout later in het ontwikkelproces wordt gevonden en hersteld. Als je dus snel een afwijking ontdekt, kun je daar snel op anticiperen. Of je constateert een positieve afwijking en kunt daar verder op sturen. Die kort cyclische manier van denken helpt dus om de organisatie adaptiever te maken. Tegelijkertijd houd je zoveel mogelijk grip op je risico’s.”
Zoeken naar de balans
Organisaties die wendbaar werken omarmen, moeten er volgens Hoogveld voor waken dat ze de medewerkers niet te veel vrijheid geven. “Dat is enerzijds wel het idee achter wendbaar werken, maar je loopt het risico dat medewerkers direct in het diepe springen als ze te veel vrijheid krijgen. Of dat teams die vrijheid nog niet aankunnen en het daardoor een onsamenhangende boel wordt. Het is dus zoeken naar de balans. Van enerzijds heel duidelijke doelen en kaders en anderzijds daarbinnen zoveel mogelijk vrijheid creëren voor medewerkers om zelf te bepalen hoe ze die doelen realiseren.”
–> Lees ook: Video: dr. Mike Hoogveld legt uit hoe je futureproof wordt
Experimenteren
De spreker tijdens de collegereeks Business in Finance stelt dat niet de gehele organisatie wendbaar hoeft te worden. “Je hebt onderdelen, ik noem dat de run, waarin veel repetitieve, voorspelbare en stabiele activiteiten worden uitgevoerd. Daar past goed een klassieke aanpak bij. Er moet efficiënt worden gewerkt en dan is lean een goede aanpak. Aan de andere kant heeft ook vrijwel iedere organisatie onderdelen waarvoor dingen snel veranderen. Daar moet je meer gaan experimenteren. Een empirische aanpak: wat werkt wel en wat werkt niet in de praktijk? Daar komt het wendbare werken om de hoek kijken, waar agile op geënt is.”
“Als je als organisatie niet onderkent dat er onderdelen zijn in de bedrijfsstructuur waar je moet pionieren, bijna start-up-achtig werken, dan loop je in de toekomst het risico dat je niet meer relevant bent. Dat gaat heel geleidelijk, totdat er ineens een nieuwe speler is die met een aanbod komt voor klanten waardoor jij buitenspel komt te staan. Ik vind dus dat je als organisatie twintig procent van je tijd en geld moet investeren in innovatie en verandering. Om zodoende te voorkomen dat je op een gegeven moment geen toegevoegde waarde meer biedt aan je klanten.”
Dr. Mike Hoogveld is expert in het toekomstbestendig maken van organisaties. Als partner bij nlmtd adviseert en begeleidt hij hierin een grote diversiteit aan organisaties. Daarnaast verricht hij over dit onderwerp wetenschappelijk onderzoek aan Nyenrode. Hij is een veelgevraagd spreker en doceert aan diverse universiteiten en business schools. Hij schreef de boeken ‘Dokter, ik heb last van klanten’, ‘Agile managen’ en ‘Denk als een start-up’. Zijn nieuwste boek heet ‘Future Proof’ en gaat over hoe medewerkers en organisaties toekomstbestendig kunnen worden.
Volg Executive Finance op LinkedIn!
lang: en_US
