Noud Tillemans is CFO van Fairphone, een bedrijf met bijna honderd medewerkers dat als doel heeft een zo eerlijk mogelijke smartphone te produceren. “We willen de smartphone industrie veranderen door aan te tonen dat er een markt is voor een eerlijk en duurzaam product, met aandacht voor mens en milieu.”
Tillemans is 43 en komt uit de Achterhoek. Uit Didam om precies te zijn. “Toen ik achttien werd vertrok ik naar Amsterdam, die stad trok me altijd al.” Hij studeerde daar bedrijfskunde aan de Vrije Universiteit en rolde na eerst een stage in een management traineeship bij ABN AMRO. “Dat was een soort klasje gericht op persoonlijke ontwikkeling en waar je continu bij diverse afdelingen van de bank binnen mocht kijken. Zo zat ik ook even achter de balie van een bankshop. Het waren de laatste jaren van Rijkman Groenink bij de bank, toen het doel nog was om bij de top vijf banken ter wereld te komen.” Dat doel haalde de bank niet. In 2007 maakte Groenink bekend dat hij ABN AMRO zou verlaten na de overname door Fortis, Royal Bank of Scotland en Banco Santander.
Te cijfermatig
Voor mijn stage evalueerde ik de herstructurering van het Nederlandse kantorennet onder de naam Zonder Omwegen. Deze had als doel om een paar honderd bankshops te sluiten en een paar duizend mensen te ontslaan. “Het was vrij ongelukkig hoe dat ging”, vertelt Tillemans. “Zo was de communicatie hard en kil. Mensen kregen een brief waarin letterlijk stond of ze misbaar of onmisbaar waren. 101 geïdentificeerde leerpunten waren de basis voor mijn afstudeerscriptie. Waar ik achter kwam is dat bedrijfskundig analyseren en evalueren me lag, maar dan vooral aan de operationele kant. Niet financial auditing of zo. Dat is me te cijfermatig.”
De hele wereld over
Tillemans reisde eerst voor ABN AMRO de hele wereld over en ging na de overname kort mee naar Royal Bank of Scotland. “In m’n acht jaar bij ABN AMRO en RBS had ik telkens opdrachten van drie a vier weken en vaak internationaal. Van Argentinië en India tot aan Kazachstan en Hongkong. Het was een fantastische tijd, met hard werken en onderwijl nog de RC-opleiding doen.” Die opleiding deed Tillemans bewust. “De CFO-rol leek me een leuke, daarbij schrijf ik niet graag een jaarverslag, ik wil hem alleen goed kunnen lezen. Bij RBS was de cultuur heel hiërarchisch en formeel. Zo ben ik helemaal niet. Ik besefte, na de nodige soul searching, dat ik moest gaan voor een brede financiële rol. Bij een veel kleiner, liefst Nederlands bedrijf met een mooie missie.”
De CFO-rol leek me een leuke, daarbij schrijf ik niet graag een jaarverslag, ik wil hem alleen goed kunnen lezen
In tien slides het hele verhaal
Dat werd Avantium waar hij in 2010 als group controller aantrad en in 2015 director finance en funding werd. “Een perfecte leerschool. Eigenlijk was Avantium destijds een scale-up.” Het Nederlandse bedrijf ontwikkelt de nieuwste generatie biobased kunststoffen en chemicaliën. “We ontwikkelden de basisgrondstoffen voor allerlei bioplastics en biobrandstoffen.” In 2018 werd hij er finance director Renewable chemistries, de business unit met een portfolio aan duurzame chemische technologieën. “Toen ik binnenkwam bij Avantium was er geen geld en leden we zware verliezen. Dat kwam ook omdat we heel veel moesten investeren in het opschalen van de technologie. In negen jaar hebben we diverse fundingrondes gedaan en zijn we van scale-up gegroeid naar een beursgenoteerd bedrijf. Bij zo’n IPO komt alles samen, strategie, R&D, marketing, finance, business development, enzovoorts. Je wordt gedwongen in tien slides het hele verhaal en de propositie van de onderneming te vertellen. Als dan een pensioenfonds als ABP je ondersteunt en dertig miljoen investeert, dan is dat prachtig. Dan is het juichen alsof je een wedstrijd wint. Daarna willen ook andere investeerders meedoen en slaagt de IPO.”
Vanuit crowdfunding
In 2019 was er bezinning. “Ik wilde weer dat avontuur van een scale-up, blijven werken bij een bedrijf met een echte purpose en uiteindelijk die CFO-rol. En ik wilde graag op de fiets naar mijn werk blijven kunnen, net zoals ik bij Avantium en ABN AMRO deed. ” Het werd Fairphone, dat in 2013 werd opgericht met crowdfunding. “Daarvoor organiseerde Fairphone eerst awareness-campagnes over welke schaarse mineralen, bijvoorbeeld kobalt, goud, tin en palladium, er allemaal in je telefoon zitten. En dat er bij de mijnbouw kinderarbeid en onveilige arbeidsomstandigheden zijn. De smartphone-industrie wilde er niet naar luisteren omdat ze meenden dat consumenten er niet om gaven. Toen is Fairphone zelf maar een telefoon gaan ontwikkelen met aandacht voor mens en planeet. We laten zien dat consumenten wél geïnteresseerd zijn in het eerlijke verhaal. Dat er markt was bleek. In de voorverkoop werden er al twintigduizend verkocht.”
Noud Tillemans: “We laten zien dat consumenten wél geïnteresseerd zijn in het eerlijke verhaal. Dat er markt was bleek” Foto: Diederik van der Laan / Dutch Photo Agency
Fair to planet en people
Het eerlijke deel bewerkstelligen in de Fairphone gaat ver, zegt Tillemans. “Het moet fair to planet en people zijn. Dat gaat dus over de CO2-footprint verlagen en eerlijkheid. In de mijnbouw moeten er fatsoenlijke lonen en arbeidsomstandigheden zijn. Net als in de fabrieken in China. Zonder gedwongen- of kinderarbeid en met werknemersvertegenwoordiging. Het gaat ook over recyclen en het toepassen van gebruikte materialen. Onze telefoon is modulair zodat deze tenminste vijf jaar mee gaat. Je kan er zelf een nieuw scherm of betere camera opzetten en wij blijven lang de software ondersteunen. Net nadat ik startte kwam de nieuwe Fairphone 3 uit. Ons product daarvoor was eerlijk gezegd niet goed genoeg. We maakten in 2019 nog ruim vijf miljoen verlies. Ik moest bij aanvang flink aan de bak om kosten en uitgaven te verlagen. Nooit onze impact uitgaven overigens. Ook in de stressperiode hebben we gewoon een bonus uitgekeerd aan de medewerkers in de fabriek in China. We blijven altijd trouw aan onze missie.”
Ommekeer
Met de Fairphone 3 vond de onderneming de weg naar boven. “We staan nu in de plus. In 2020 waren we, ondanks corona winstgevend. Mede dankzij strenge cost control en tegelijkertijd blijvend gericht investeren. Die nieuwe en betere telefoon was de ommekeer. Onze sales is de laatste twee jaar verdubbeld. We verkopen nu in zo’n vijftien Europese landen, met name in Duitsland, via onze website maar ook via alle grote providers en re-sellers.”
“Als CFO bij een scale-up is het compleet anders dan bij een grote corporate waar je kunt leunen op je dashboards en kpi’s. Je moet bij een scale-up veel vaker zelf beslissingen nemen. Vanuit de data, maar ook vanuit de heup. Mijn functie bij Fairphone is heel erg breed. CEO Eva Gouwens en ik zijn echt samen verantwoordelijk voor het bedrijf. Ik richt me wel voornamelijk op Finance, Legal en IT, op de productie en levering van ons product en de Androidsoftware van onze telefoon. Ik ben bij dat alles een generalist met een fetisj voor getallen die graag samenwerkt met z’n collega’s. Bij ons werken alleen maar intrinsiek gemotiveerde, missiegedreven en gepassioneerde mensen. Deze passie is soms ook een valkuil. Ik moet wel eens uitleggen dat winst geen vies woord is, maar erbij hoort om te kunnen blijven investeren in impact. Als je dat goed uitlegt, wordt duidelijk dat we alleen onze missie kunnen bereiken door ook winst te maken.”
Noud Tillemans: “Als CFO bij een scale-up is het compleet anders dan bij een grote corporate waar je kunt leunen op je dashboards en kpi’s” Foto: Diederik van der Laan / Dutch Photo Agency
Schaal vergroot impact
Tillemans gaat daarbij zelfs wat verder. “We willen aan de Apple’s en Samsungs van deze wereld laten zien dat er een markt is. Dat er dus geld te verdienen valt met het maken van duurzame smartphones. Dat staat of valt met opschalen om kosten te verlagen. En met grotere aantallen verkochte telefoons maak je meer impact. Nu ons volume groeit willen ook grotere partijen met ons werken. Hen dwingen wij vervolgens weer om beter met materialen, hun mensen en de waardeketen om te gaan.”
Fairphone kijkt ook naar een ander verdienmodel: Product as a service. “Dus een telefoon verhuren in plaats van een eenmalige transactie. Een telefoonmerk wordt nu financieel gemotiveerd om jou zo snel mogelijk weer een nieuwe telefoon te laten kopen. Dan krijg je praktijken als planned obsolescence. De telefoon gaat moedwillig stuk na twee a drie jaar. Terwijl wij alles willen doen om het gebruik te verlengen, waarbij we vijf jaar als streefgetal hebben. Daar willen we dan ook financieel voor worden beloond. Daarbij moeten we dus vijf jaar vooruitdenken en bijvoorbeeld de telefoon een sterkere chipset meegeven dan strikt noodzakelijk. Ook uit onze modules waarmee je delen van je telefoon kunt vervangen halen we omzet, maar wel beperkt. Zo’n tien procent komt nu uit deze spare parts voort. Nieuw is ook dat we consumenten een prijs gaan geven voor hun telefoon. Voor recycling of om te verkopen als refurbished, in samenwerking met een Franse partner.”
Fair Cobalt Alliance
“Door ons beseft de industrie dat ze de huidige status quo niet kunnen blijven handhaven”, zegt Tillemans tot slot. “Kijk naar het duurzaamheidsrapport van Apple. Daar staan verwijzingen in naar onderzoeken die wij hebben gedaan. We zijn nog niet groot, maar wel een irritante mug in de kamer. Een die laat zien dat het kan, want er zijn genoeg duurzame materialen beschikbaar. Ze moeten alleen bij de juiste toeleveranciers terechtkomen en toegepast worden in producten.” Fairphone richtte onlangs de Fair Cobalt Alliance op. “Daar doen ook bedrijven als Tesla, Volvo en Signify met ons mee. We hebben partners nodig om impact te maken. De bal moet gaan rollen en wij geven daar de aanzet voor. Dan gaan ook uiteindelijk bedrijven als Apple en Samsung mee. Daar ben ik van overtuigd.”
Volg Executive Finance op LinkedIn!
lang: en_US
