Digitale transformatie draait niet om technologie of ICT, maar gaat juist over het aanpassen van het businessmodel door digitalisering te benutten. “Daar komt de echte toegevoegde waarde van”, stelt Michael Wade, hoogleraar innovatie en strategie aan de prestigieuze IMD Business School.
“Als je als CFO of financemanager het alleen ziet als een ICT-project is de transformatie gedoemd te mislukken”, vervolgt Wade, spreker tijdens de Bright Future of Finance Summit op 2 november 2021. “In internationaal onderzoek hebben we gekeken naar het succes van digitale transformaties bij ondernemingen. 87 procent van de bedrijven zegt dat de transformatie niet heeft voldaan aan de verwachtingen. Een succesrate van 13 procent is heel mager. De belangrijkste oorzaak is dat de technologie wel wordt geïmplementeerd, maar dat processen en medewerkers geen verandering ondergaan. Over die aspecten wordt te weinig nagedacht en board members sturen er te weinig op.” Wade komt met een voorbeeld. “Je kunt wel een database aanleggen, maar dat is nog geen digitale transformatie. Voor dat laatste wil je wellicht een e-commercekanaal beginnen of de interactie aangaan met je klant via een app. Of wil je een self-servicemodule in het leven roepen …”
Wilt u kaarten bemachtigen voor de Bright Future of Finance Summit?
Ga naar https://brightfutureoffinance.com/
Als abonnee van Executive Finance ontvangt u een korting van maar liefst 50 procent op de reguliere ticketprijs.
U betaalt 199 in plaats van 399 euro per persoon (excl. btw)!
Uw inschrijving is inclusief het nieuwste boek van Michael Wade, hoogleraar innovatie en strategie IMD Business School, ‘ALIEN Thinking: Attention, Levitation, Imagination, Experimentation and Navigation’.
Transitie is voor de hele organisatie
Welke rol zou een CFO moeten spelen in het traject? “Vaak hebben ze wel ICT onder zich, maar dat is veelal het beheer van ICT-systemen. Soms zetten ze daarbij shared service centers neer voor IT en finance. Dat is wat anders dan zo’n hele transitie inzetten voor de hele organisatie. Neemt niet weg dat de CFO vaak het budget moet bepalen voor zo’n transformatie en dan moet hij of zij wel weten waar je ‘ja’ tegen zegt. Dat begint bij het bepalen of de transformatie daadwerkelijk in efficiëntie of een propositie voor de klant meerwaarde oplevert. Om dat te kunnen bepalen, moet je dus ook weten welke technologieën behulpzaam kunnen zijn in jouw specifieke geval. Zo kun je de investeringscase beoordelen en scherpe vragen stellen aan de Chief Information Officer of de Chief Technology Officer. Ook controleert de CFO vaak de voortgang van dergelijke innovatieprojecten. Dan moet hij of zij beseffen dat je vaak niet meteen een meerwaarde ziet, maar dat dat aanlooptijd nodig heeft. Dan is het zaak de transformatie niet meteen te killen.”
Eis een duidelijke businesscase
Nog zo’n valkuil: De CFO die de CTO of CIO een klein budget geeft, maar wel de verwachting uitspreekt van een complete digitale transformatie. “Small budgets, small teams werkt niet. Als je een volledige digitale transformatie wilt, zul je daar ook vol overtuiging op moeten inzetten. Daarbij vind ik wel dat de CFO de rol heeft om een duidelijke businesscase te eisen. Dat is nodig omdat techneuten een voorliefde hebben voor de technologie. Maar heb je bijvoorbeeld blockchain echt nodig of is het meer een speeltje? De CFO of financemanager kan de key-performance-indicatoren van de transformatie neerzetten en bewaken. Waarbij hij of zij dus ook oog moet hebben voor de verandering bij medewerkers en processen.”
Finance zou de motor moeten zijn van agility. Voor de CFO ligt daar een schone taak om dat in te bedden in de transformatie als werkwijze
Wat is de transitie die gaande is?
Wade verwacht voorafgaand aan zo’n transformatie eigenlijk nog meer van de financemanager en CFO. “Snap wat de transitie is die in jouw industrie of sector gaande is. Daarvoor moet je jezelf dus voeden met informatie over trends en ontwikkelingen. Doe inspiratie op bij voorlopers in je eigen sector, maar ook in andere sectoren en bij technologische bedrijven. Wat is er te koop aan technologie? Hoe doen anderen het? Waar worden we als organisatie beter van? Daarbij hoef je niet bang te worden van een disruptief bedrijf dat jouw markt in komt, maar moet je juist van hem of haar leren en er dan jouw manier van transformeren van maken. BMW ziet Tesla als fabrikant opkomen, maar dan is het niet verstandig een kloon van Tesla te worden. Maar je ziet wel de trend van elektrificatie van voertuigen. Daarmee is BMW aan de slag gegaan. In bijna elke industrie zit tegenwoordig wel een soort Tesla. Kijk dus wat je daarvan kunt leren. Ik denk dat financemanagers en CFO’s er goed in zijn die trends te herkennen, want het is al hun dagelijkse werk om zin en onzin te scheiden, analyses te doen, de voortgang te bewaken en ruis te filteren.”
Over Michael Wade
Michael Wade is hoogleraar innovatie en strategie aan de IMD Business School in het Zwitserse Lausanne. Hij bekleedt daar de Chair in Digital Business Transformation en is er directeur van het Global Center for Digital Business Transformation. Le Temps en Handelszeitung noemen hem een van de tien meest invloedrijke denkers op het gebied van digitalisering. Hij schreef meerdere boeken en meer dan vijftig artikelen voor vooraanstaande wetenschappelijke tijdschriften en adviseert en begeleidt tal van bedrijven en andere organisaties (onder meer Vodafone, AXA, Honda en Cartier) op het gebied van strategie en digitale transformatie. Zijn meest recente boek heet ‘ALIEN Thinking: Attention, Levitation, Imagination, Experimentation and Navigation’.
Flexibel benaderen
Waar finance volgens Wade nog wel veel te leren heeft, is in het flexibel benaderen van zo’n transformatie. “Je kunt niet een planning van drie of vijf jaar neerzetten voor een transformatie en die in beton gieten. Dan krijg je een lock-in. Je moet agile te werk gaan. Met sprints van een paar maanden om deeltjes van de transformatie op te leveren. Voor bedrijven wordt het steeds belangrijker snel én goed te zijn dan snel of goed. Dat kan via minimal viable products die je test in de markt, waarna je weer een volgende slag maakt. Of modules die je als bouwblokken per stuk aanzet, waardoor je uiteindelijk een heel nieuw ERP-systeem in de cloud krijgt. Maar finance is bij veel organisaties allesbehalve agile. Daarin moet verandering komen. Finance zou juist de motor moeten zijn van agility. Voor de CFO ligt daar een schone taak om dat in te bedden in de transformatie als werkwijze. Dus met continu korte cycli.”
Hoogste kans op succes
De beste transformaties, die met de hoogste kans op succes en de meest duurzame, zijn holistisch, constateert Wade tot slot. “Je moet een organisatie zien als een soort symfonieorkest. Stel zo’n orkest speelt altijd Weens-klassiek en gaat ineens romantisch spelen, dan moeten alle secties – blazers, strijkers, slagwerkers – daarin mee. Zo is het bij digitale bedrijfstransities ook. HR, finance, legal, IT: wil het proces kans van slagen hebben, dan moeten alle afdelingen aan de bak.”
Tot slot hamert Wade er nogmaals op een digitale transformatie niet te zien als een technologieproject. “Het is een transformatie van de hele organisatie. Pas daarna komen de digitale mogelijkheden en onmogelijkheden. Als CFO of financemanager moet je dat voor ogen houden. Want uiteindelijk wil je ook dat de hele organisatie data driven gaat werken met de technologie die voor handen is. Zo’n transformatie is dus meer mensenwerk dan ICT.”
