Financiële rapportage worden door gebruikers als essentieel onderdeel voor het beoordelen van de economische gezondheid, winstgevendheid en het toekomstperspectief van een onderneming beschouwd. Management, financiers en investeerders vertrouwen op lokale en wereldwijde verslaggevingsstandaarden, zoals NL GAAP en IFRS, voor het formuleren van en sturen op doelstellingen. Deze financiële rapportages en ratio’s, zoals solvabiliteit, liquiditeit en rentabiliteit, helpen management, financiers en investeerders bij hun besluitvormingsprocessen.
De afgelopen veertig jaar hadden ondernemingen van hun aandeelhouders de opdracht om de onderneming zo efficiënt en verantwoord mogelijk te leiden. Daarbij werd ervan uitgegaan dat eeuwige groei mogelijk bleef, is winst maken de standaard geworden en is het creëren van ‘externalities’, zoals milieuschade, gezondheidsrisico’s of ongelijkheid aan de orde van de dag. We putten de aarde uit en we kunnen zo niet langer doorgaan, want dan is er geen planeet over voor onze kleinkinderen en de generaties daarna. Ondernemingen moeten niet alleen winst beogen, maar zich ook inzetten voor het maatschappelijk welzijn.
Steeds meer ondernemingen zijn er van overtuigd dat er meer nodig is dan alleen financiële rapportages en zijn op zoek naar hoe zij een bijdrage kunnen leveren aan de maatschappij. En de maatschappij verwacht dat ook steeds meer. Sterker nog, een organisatie loopt mogelijk risico’s als hier geen rekening mee wordt gehouden. Aan financieel professionals wordt gevraagd hierover te rapporteren en aan te geven hoe de organisatie zich daarin kan verbeteren.
Waarde voor stakeholders
Bij het vertalen van de missie, visie en kernwaarden in een strategie, dienen de belangen van alle stakeholders zorgvuldig te worden meegewogen. Door de stakeholdergroepen in een gestructureerde stakeholderdialoog te betrekken wordt inzicht verkregen in de belangrijkste (materiële) onderwerpen voor de onderneming en wordt belangrijke feedback over de strategie opgehaald, die het doen slagen van de strategie kan vergroten. Daarnaast is het van belang om als onderneming inzicht in de economische waarde die de onderneming voor elk van de relevante stakeholdergroepen creëert te krijgen. De mate waarin een onderneming in staat is om, naast de aandeelhouders, economische waarde voor alle stakeholders te creëren is een goede indicator voor de mate van succes van de lange termijnstrategie van de onderneming.
Value tree
De pijler voor waardeontwikkeling is uiteindelijk het duurzaam cashgenererend vermogen van het product- en dienstenportfolio. Daarbij is de samenhang tussen alternatieven voor input en alternatieven voor output belangrijk. Die verbanden kunnen met een waardeboom (value tree) inzichtelijk worden gemaakt. Aan die waardeboom hangen vruchten en soms zelfs laaghangend fruit. Die vruchten worden ook wel waardestuwers (value drivers) genoemd.
In figuur 1 is een voorbeeld van een waardeboom opgenomen. Het voorbeeld maakt duidelijk welke financiële en niet-financiële variabelen van invloed zijn op de waardecreatie in een organisatie. In dit voorbeeld wordt return on investment als beste proxy gezien om waardecreatie te materialiseren. De brutomarge, de bedrijfskosten en de afschrijvingen zijn van invloed op het bedrijfsresultaat. Deze variabelen bestaan op hun beurt weer uit andere variabelen. De uitkomst van deze variabelen is afhankelijk van de operationele waardestuwers.
Om de uitvoering van de strategie of het businessplan tijdig te kunnen (bij)sturen is een strakke monitoring van het waardecreatieproces belangrijk om vast te stellen waar een organisatie ten aanzien van het realiseren van de strategische doelstellingen voor de lange termijn staat. Om zicht te krijgen op de voortgang van het realiseren van de strategische doelstellingen voor de lange termijn moet het waardecreatieproces naar een set van passende en meetbare financiële en niet-financiële kpi’s worden vertaald.
Aangewakkerd door mondiale vraagstukken, zoals klimaat, ethiek, mensenrechten en schaarste en de impact daarvan op de strategie en risico’s van ondernemingen, is de behoefte van gebruikers aan bedrijfsinformatie steeds meer van financiële naar niet-financiële informatie verschoven.
Beperkingen van financiële informatie
Het einde van de twintigste eeuw en het begin van de eenentwintigste eeuw zijn gekenmerkt door een toenemende globalisering, die gepaard is gegaan met verschuivende maatschappelijke ontwikkelingen en sociaaleconomische veranderingen. De opkomst van veel grote multinationale ondernemingen, een groeiende complexiteit van de bedrijfsomgeving, wet- en regelgeving en productieketens zijn daar voorbeelden van. Deze ontwikkeling heeft de verwachtingen die de maatschappij van ondernemingen heeft beïnvloed. De globalisering leidt tegelijkertijd tot het ontstaan van ethische, economische, sociale en milieuvraagstukken. Stakeholders willen graag inzicht in de wijze waarop ondernemingen daarmee omgaan.
Ook financiers en investeerders vragen in toenemende mate om transparante verantwoording die verder gaat dan alleen de financiële prestaties. Naast informatie over de lange termijnimpact van ondernemingen op de maatschappij, is een verschuiving ontstaan in de informatiebehoeften van deze groepen stakeholders. Zo constateren investeerders een aantal beperkingen bij investeringsbeslissingen die volledig gebaseerd zijn op financiële informatie:
- financiële informatie is een achterblijvende prestatie-indicator, financiële informatie geeft ‘een terugblik’ op de prestaties van de organisatie en is een onvolmaakte voorspeller van toekomstige financiële prestaties;
- niet-financiële informatie kan inzicht bieden in de verwachte toekomstige financiële prestaties van een onderneming;
- voor de meeste ondernemingen geldt dat hun marktwaarde hoger is dan hun boekwaarde.
Uit onderzoek door Ocean Tomois gebleken, dat immateriële factoren, zoals merk, reputatie, innovatiekracht, management en duurzaamheid een steeds belangrijker rol in de waarde van een onderneming spelen. Tussen 1995 en 2015 is het aandeel van de immateriële activa in de marktwaarde van een onderneming gestegen van 68% naar 84%. Nieuw onderzoek van Ocean Tomo in juli 2020 heeft uitgewezen, dat de Coronacrisis het aandeel van de immateriële activa in de totale marktwaarde van ondernemingen versnel heeft doen toenemen. De immateriële activa maken nu al meer dan negentig procent van de marktwaarde van S&P500 ondernemingen uit. De waardegroei van de immateriële activa is te zien bij het evalueren van de marktkapitalisatie van de S&P 500, zoals weergegeven in figuur 2. Door middel van aanvullende informatie over de immateriële activa van een onderneming die (nog) niet op de balans zijn vastgelegd, wordt hier inzicht in verkregen.
Het belang van niet-financiële informatie
Waar de huidige systemen in het reguleren van de markt en het beteugelen van crises falen vragen financiers, investeerders en andere stakeholders ondernemingen steeds vaker verantwoordelijkheid ten aanzien van de impact van bedrijfsactiviteiten op mens, milieu en maatschappij te nemen. Ondernemingen worden steeds vaker met actieve en mondige stakeholders geconfronteerd. Aandeelhouders vragen bijvoorbeeld om inzicht in het strategisch besluitvormingsproces, klanten vragen om een bevestiging dat uitbestede bedrijfsprocessen betrouwbaar verlopen en toezichthouders stellen kritische vragen over de interne beheersing (governance). Dat vereist meer niet-financiële informatie, zoals een evaluatie van het gevoerde strategische beleid, in control statements, de bevestiging dat interne en externe gedragscodes zijn nageleefd en prestatiegegevens over producten en bedrijfsprocessen.
Financiers, investeerders en andere stakeholders hebben behoefte aan informatie over de onderliggende overwegingen, de gemaakte keuzes en de mate waarin een organisatie risico- en toekomstbestendig is. Daar komt bij dat de onderlinge relaties en afhankelijkheden tussen organisaties complexer worden, waardoor het risicoprofiel van organisaties navenant stijgt. Dat vereist niet-financiële informatie over bijvoorbeeld de strategie en de strategische doelstellingen van een organisatie, prestatiegegevens, systemen, processen, het naleven van gedragscodes en de werking van risicosystemen.
Ook artikel 2:391 lid 1 BW schrijft voor dat middelgrote en grote ondernemingen in het bestuursverslag aandacht aan niet-financiële kpi’s besteden. Kleine ondernemingen zijn op grond van artikel 2:396 lid 7 BW vrijgesteld van het opmaken van een bestuursverslag. Voor (kleine) organisaties zonder winststreven is het bestuursverslag wel weer een vereist onderdeel van het financiële verslag.
Om inzicht te krijgen in de factoren die het succes van een onderneming bepalen moeten financieel professionals inzicht hebben hoe de verbindingen en processen in de eigen organisatie lopen. Om zo ver te komen moeten zij het oor in en buiten de organisatie te luister leggen en luisteren naar de echte verhalen van medewerkers, klanten, leveranciers en andere stakeholders. Op die manier ontwikkelen financieel professionals een holistische kijk op de organisatie, dat wil zeggen het inzicht dat alle processen in de organisatie met elkaar samenhangen en op elkaar inwerken.
Financieel professionals beschikken over alle eigenschappen die daarvoor nodig zijn. Financieel professionals zijn kritisch, bevragend, kunnen verbanden zien en leggen en hebben altijd de focus op resultaten. Financieel professionals moeten inzicht in de processen achter de cijfers krijgen en samen met de business brainstormen over de samensmelting van de cijfers en de commercie. Twee procent meer klanten, betekent zoveel procent meer marge. En continu vragen blijven stellen. Bijvoorbeeld over wat er voor nodig is om het percentage terugkerende klanten te verhogen, de hoeveelheid traffic op de website te verhogen en het klantbeheer te verbeteren.
Verbetering en groei begint bij nieuwsgierigheid, vragen blijven stellen en blijven leren. Bijvoorbeeld door webinars en trainingen te volgen en podcasts te beluisteren. Het beste aan advies aan financieel professionals is dan: verrijk jezelf continu, blijf leren en vraag jezelf af wat succesvolle ondernemingen anders doen dan niet of minder succesvolle ondernemingen.
Auteur: Drs. Ron Kieft RA, zelfstandig consultant op het gebied van administratieve organisatie, interne controle en financieel management.
