Moet de CFO een datascientist worden? En zo ja, heeft hij of zij daar dan wel de juiste competenties voor? Over die vragen ging het tijdens de digital tought leadership lunch die Executive Finance en Visma onlangs hielden. Daaruit bleek dat CFO’s eerst de basis op orde moeten hebben om de stap naar data-analyse en het adviseren van de business te kunnen maken.
Eén van de CFO’s werkt aan een centraal datawarehouse. “Daar zijn we wereldwijd mee bezig, maar daar dragen wij dus ook ons steentje aan bij. We willen de data uit de organisatie graag gaan gebruiken om te analyseren en daar weer de business over te adviseren zodat zij op data gebaseerde beslissingen kunnen nemen. Uit die centrale database komen gegevens van HR, finance, de operatie en marketing. We zitten midden in het traject om de verzameling van die data te harmoniseren. Dat geeft strubbelingen die bij een dergelijk project horen. Kloppen de gegevens die eruit komen rollen? Klopt de modellering? Dat op zich is al een uitdagend traject. Maar nog belangrijker daarna is dat je tot een vertaling wilt komen waar de business wat aan heeft. Dat begint wel bij de basis op orde hebben, want je moet wel eerst iets te vertalen hebben voordat je als finance aan businesspartnering kunt doen.”
Niet verliezen in buzzwords
Een andere CFO is bezig met het harmoniseren van de ICT-infrastructuur. “Dat is al een heel karwei omdat we een fusieorganisatie zijn. Daarnaast implementeren we ook nu een nieuwe consolidatieoplossing. Dat alles is meer de basis eerst op orde brengen. Het is belangrijk dat we dat eerst doen en dan verder kijken. Want je moet je niet verliezen in buzzwords zoals data-analyse, business intelligence en kunstmatige intelligentie. Ik ben benieuwd naar concrete cases op die gebieden, maar wij moeten ons eerst focussen op de basis.” Wat is dat dan, de basis op orde hebben? Een andere CFO: “Dat de data die in de systemen staan betrouwbaar, consistent en up-to-date zijn. Om een voorbeeld te geven: wij zijn bezig om data van uitgebrachte voorstellen aan klanten te koppelen aan data over de conversie daarvan. Dan kun je zien wat succesvolle voorstellen zijn en waar we tijd verliezen aan laag renderende voorstellen. Tijd die we beter anders kunnen besteden. De data over voorstellen is data die niet van finance moet komen, maar van de business. Daarom hebben we gezegd tegen de business: jullie zijn verantwoordelijk voor de data die in de systemen staat. Op het moment dat dat niet op orde is, kunnen wij geen analyses doen waar jullie beslissingen op kunnen nemen. Het helpt om te laten zien waarom we data verzamelen en welk nut dat dient.”
Eigenaarschap van de data
Het kan niet zo zijn dat finance erop aan wordt gekeken dat data niet kloppen. “Want het eigenaarschap van de data ligt bij de business. Zonder hun input, geen analyse. Op dat punt moeten we soms politieagent spelen. Wij zijn vervolgens accountable dat rapportages en analyses op tijd beschikbaar komen. Daar mag de business ons ook aan houden.” Een andere CFO: “We verzamelen op groepsniveau data van tachtig bedrijven en ik heb acht medewerkers op group reporting zitten om dat voor elkaar te krijgen. Ze zijn daar fulltime mee bezig en eigenlijk is het een continue cyclus. Dat is bij ons nog erg arbeidsintensief en veel number crunching. Uiteindelijk moeten we dat deel meer zien te automatiseren met een kwalitatief goede tool, zodat we meer aan data-analyses toekomen. Ik heb daarvoor dan ook een ICT’er aangenomen om dit proces vlot te trekken. We willen ernaar toe dat we binnen een week kunnen closen.” Een andere deelnemer: “Je wilt minder bezig zijn met verzamelen en het eruit halen van fouten. Je wilt je tijd eigenlijk besteden aan analyses en advies. Dat kan alleen door standaardiseren, standaardiseren en nog eens standaardiseren.”
Eerst richten op de tooling
Het gesprek komt om wat er eerst komt: de competenties voor een digitale transformatie vormgeven en dan pas ‘de basis op orde’ of is het andersom? Een deelnemer: “Wij laten het parallel lopen. Gaandeweg kom je er vast achter dat je competenties niet hebt die je van buiten moet halen. Maar dat is dan maar zo. Eerst een hele studie uitvoeren en dan beginnen, daar voel ik als CFO ook weinig voor. Het kan daarbij tricky zijn dat je te laat kennis opdoet en daardoor keuzes maakt die niet de meeste optimale zijn. Ook dat moet je accepteren.” Een CFO reageert: “Ik richt me vaak eerst op de tooling. Data-analyse doe je niet voor niets. Dat doe je met een bepaald doel voor ogen. Bijvoorbeeld om je controles makkelijker te maken, rechtmatigheid te toetsen of verbanden te leggen. Daar heb je tooling voor nodig. Zonder tooling heb je niets aan die data. En dus begin ik vaak bij de tooling en dan volgen als vanzelf de kennis van zaken en de data zelf. Mensen eerst opleiden in data-analyse zonder tooling, werkt niet. Je moet wel iets concreets om handen hebben. Alleen zo zien je medewerkers wat de mogelijkheden zijn en begrijpen ze het. Dan kun je het vervolgens uitbreiden, is mijn ervaring. Zo ontstaat er enthousiasme om ook andere processen aan te pakken en te digitaliseren.”
“Data-analyse doe je niet voor niets. Dat doe je met een bepaald doel voor ogen”
Data structureren
In een datalake verzamelt een van de CFO’s verschillende soorten ruwe data. “Je kunt het zo gek niet bedenken. Van NPS-scores, klantendata, data van medewerkers, financiële data tot aan data van de telefooncentra en externe data. We pushen dat allemaal naar dat datalake waar diverse onderdelen van onze organisatie een dwarsdoorsnede kunnen maken. Vanuit finance kijk je dan naar drie zaken: de financiële administratie, business control en daarbij komt dan data. Waarbij je ernaar streeft – en dat gaat nooit helemaal lukken – de financiële administratie helemaal te automatiseren. Maar om de juiste zaken uit het datalake te kunnen halen, hebben we naast en data analist ook een developer in dienst genomen bij finance. Zij maken de data beschikbaar. Zij zijn ook verantwoordelijk voor het goed structuren van data en om die te onderhouden. Daarbij komt dan dat je die data ook nog eens bruikbaar, nuttig en laagdrempelig wilt displayen voor de business. We kennen nu een finance en business automation-afdeling, maar uiteindelijk wil je naar een onderdeel toe dat zich bezighoudt met business intelligence.”
Three lines of defense
Een van de CFO’s benadrukt het belang van het automatiseren van controlemechanismes die rechtmatigheid van uitgaven laten zien. “Dat hele proces proberen we zo veel mogelijk zien te automatiseren, zodat medewerkers het in één keer kunnen invoeren om zo te voldoen aan wet- en regelgeving. Dan hoef je geen controlefabriek te hebben zitten. Daarin zie ik three lines of defense. Als eerste probeer je alle fouten eruit te halen door zoveel mogelijk te automatiseren. We leggen daarbij de fouten die er dan nog wel inzitten door verkeerde data-invoer continu terug bij de verantwoordelijken die over dat proces gaan. Dat kan ook niet anders, want de business is verantwoordelijk voor zijn eigen dossiers en daar komen ook externe toezichthouders op controleren. De tweede line of defense is een controleafdeling die dat proces in gaten houdt. Deze kijkt ook naar nieuwe wet- en regelgeving en hoe je dat inregelt in de processen en systemen. Als derde line of defense heb je je geautomatiseerde audits met data-analyses waarin je logica verwerkt. Dat gaat bijvoorbeeld over de vraag of het niet raar is dat bepaalde mensen declaraties doen die ze niet mogen doen. Is dat wel doel- en rechtmatig?”
Beloning voor juiste data-invoer
Een van de CFO’s heeft het tijdig invoeren van deugdelijke data meegenomen in het beloningsmodel van medewerkers. “Een deel van hun beloning is dus op basis van in hoeverre zij hun data goed bijhouden. Dat belonen doen we naast uitleggen waarom we die data opvragen. Maar ook wij moeten er af en toe achteraan. Ik kan redelijk rustig slapen omdat de data nu goed binnenkomt. We komen van een situatie waarin er veel spreadsheets voorbijkwamen waarin fouten zaten en die leiden weer tot foute facturen naar klanten. Met ons ERP-systeem hebben we het proces nu veel beter op orde.”
De juiste vragen stellen
Tot slot komt de hamvraag voorbij: wat moet de CFO aan competenties hebben om de digitale transformatie vorm te geven? “Als CFO beweeg je steeds meer naar IT. Pakketten en data zitten in de cloud, maar daarover moet ik als CFO de juiste vragen kunnen stellen. Waar is die cloud? Wie kunnen er bij de data? Hoe is deze beveiligd? Hoe is de continuïteit gewaarborgd? Onder welke wet- en regelgeving vallen we? We moeten die technologische ontwikkelingen bijbenen. Je moet er gevoel bij hebben, zonder dat je specialist wordt.” Een andere CFO: “Je moet als CFO gezonde interesse hebben voor wat er gaande is in de technologie. Blockchain en kunstmatige intelligentie zijn dan voor ons nog ver weg. Concreet speelt dat bij ons nog niet. Je moet dus ook filteren wat relevant voor je is, maar ook nieuwsgierig blijven. Bij de techniek ligt de kennis van de CFO niet. Daar hebben we heb specialisten voor. Maar we moeten wel kunnen blijven schakelen met die specialisten.” Weer een andere deelnemer: “Je kunt niet meer zonder kennis van wat een bepaalde keuze voor bijvoorbeeld een soort ICT-architectuur of soort technologie kan betekenen voor de organisatie. Wat zijn de consequenties? Je moet kritische vragen kunnen stellen, want als finance zit je bovenop de data. Weten wat er te koop is, hoort bij de CFO.”
