Het snelgroeiende bedrijf Betabit is oorspronkelijk gericht op consultancy. Maar doordat vorig jaar drie nieuwe servicelines in de markt gezet zijn, raakte het overzicht kwijt. Dienstverlening op nacalculatie is toch echt iets anders dan grote complexe projecten met een resultaatverplichting. Finance manager Renske van Kreel beet zich erin vast en deelt hoe het inzicht weer teruggevonden wordt.
Renske van Kreel (33 jaar) is finance manager bij het van oorsprong Rotterdamse bedrijf Betabit, high-end MS Azure specialist. Oorspronkelijk is het bedrijf puur gericht op consultancy, maar in 2020 zijn er drie nieuwe servicelines in het leven geroepen: ontwikkeling en beheer onder een SLA van complexe systemen, opleidingen, en software due diligence onder de merknaam YieldDD.
“Deze drie servicelines beginnen nu echt van de grond te komen”, zegt Renske van Kreel. “Daardoor zijn onze rapportages en controles niet meer afdoende. Deze waren puur gericht op consultancy en gaven geen goed beeld van de overige servicelines. Bij consultancy werkt iemand een uur en daarvoor stuur je een factuur. Bij de andere servicelines werkt dat heel anders. Dat maakt het moeilijker, maar ook veel interessanter en risicovoller. We zijn nu bezig om een duidelijk managementdashboard te ontwikkelen met bijhorende kpi’s en overlegstructuur.”
“De afgelopen jaren is veel aandacht besteed aan het automatiseren van handmatig werk”, vervolgt Van Kreel. “Momenteel zijn we nog bezig met de implementatie van SRXP en CostReport. We zijn echt zoekende geweest. Met alleen consultancy is het heel overzichtelijk: je weet dat het resultaat slecht is als mensen geen opdracht hebben. Dat ligt bij projecten heel anders. Daar heb je bijvoorbeeld te maken met fixed-priceafspraken, of er is afgesproken om het in een bepaald aantal uren te doen. Daar zijn dus allerlei variabelen waarop het mis kan gaan. En het is veel minder makkelijk te meten dan 1 uur gewerkt, is 1 uur gefactureerd. Op een gegeven moment zagen we resultaten die we niet meer goed konden duiden. Het was in de cijfers niet meer goed zichtbaar wat goed ging en wat niet.”
“Uit interviews is heel veel nuttige informatie naar voren gekomen, zodat we alles goed in kaart kunnen brengen”
Juiste toebedeling overhead
Tijd om over te gaan op een andere manier van rapporteren, aldus Van Kreel. “Niet meer alleen resultaat als basis, maar kijken welk project hoe gescoord heeft. Toen we daarmee aan de slag gingen, bleek dat de overhead niet helemaal goed werd toebedeeld aan de servicelines. Dat vertroebelde de resultaten. Bijna de hele overhead was op consultancy geboekt, waardoor de andere servicelines wel heel mooie resultaten behaalden. Dus daar moesten we mee aan de slag.”
Meer hoog over
“Als je weet wat de werkelijke kostprijs per serviceline is, kun je ook zien wat je eraan overhoudt. Dus we zijn nu bezig met het goed toedelen van kosten aan de verschillende servicelines. Dat zijn we helemaal uit elkaar aan het rafelen. Nu kunnen we dus ook zien dat de ene serviceline minder loopt dan we dachten, terwijl bijvoorbeeld YieldDD het veel beter doet. Dat komt nu heel fijn naar voren. En dat is ook hoe we de rapportages willen gaan doen. Veel meer op de bruto marge, dan zoals voorheen puur op het resultaat. Wat blijft er over op een serviceline? Bij consultancy wisten we het resultaat zelfs per consultant, dat wordt nu veel meer hoog over. We zitten midden in die overgang.”
Over Renske van Kreel
Renske van Kreel gaat gelijk na de middelbare school als manusje-van-alles aan de slag bij Betabit. “Toen ik hier startte 12 jaar geleden was ik medewerker 10.” Ze ontdekt dat ze het financiële werk leuk vindt en gaat de studie SPD volgen. Daarna wordt Betabit te klein en werkt ze 8 jaar in onder andere de accountancy. Inmiddels is Van Kreel terug bij Betabit als finance manager. “Nu werken er zo’n 200 man. Een heel ander bedrijf dan ik heb achtergelaten.”
Hoe hebben jullie het aangepakt?
“We hebben helemaal losgelaten hoe we vroeger rapporteerden”, vertelt Van Kreel. “Dat was heel erg gedetailleerd. Eigenlijk liepen we met de directie door het grootboekschema. Niet iets waar ik een enorme voorstander van ben, want je kunt daar ook mee spelen wat je wilt. En het wordt veel te gedetailleerd als iedereen naar elke euro kijkt. Daar zijn we van afgestapt, en we zijn veel beknopter gaan rapporteren. En nu de servicelines beginnen te lopen, zijn we een traject ingegaan om CostReport goed in te richten.”
“We zijn begonnen met heel veel interviews: wie houdt zich waarmee bezig, waar liggen de verantwoordelijkheden? Het salaris van de commercieel directeur drukte bijvoorbeeld helemaal op consultancy. Maar het blijkt dat hij daar maar een derde van zijn tijd aan besteedt. De rest besteedt hij aan die andere servicelines. Uit die interviews is heel veel nuttige informatie naar voren gekomen, zodat we alles goed in kaart kunnen brengen. Dat moet je op orde hebben voordat je een systeem in kunt richten. Wat je daarbij ook gelijk merkt, is dat er heel veel behoefte is aan informatie. Iedere serviceline heeft een manager die verantwoordelijk is, en iedereen heeft een andere informatiebehoefte. Die informatie was er nog niet, maar de vraag lag er dus wel. We hebben dan ook goed gekeken naar de aanvoerstructuur: Wie zit er bij de overleggen? Wie krijgt de rapportages? Welke termijn? Doen we dat maandelijks? Of per kwartaal? De uitkomsten daarvan zijn nog niet in steen gegoten, maar we zijn al wel heel veel stappen verder dan hoe het was.”
Speciale software
Betabit heeft ervoor gekozen om de kosten in kaart te brengen met speciale software. Van Kreel: “We voeren onze boekhouding in Exact, maar daar zitten ook interne verrekeningen in die fiscaal noodzakelijk zijn. Voor het berekenen van de daadwerkelijke kosten wil je dat soort zaken negeren, want die hebben niets te maken met de daadwerkelijke resultaten voor zo’n serviceline. Je kunt dan nog niet zien hoe het nu eigenlijk draait. In CostReport neem je al je kosten, en vervolgens label je die naar de serviceline waarvoor ze zijn gemaakt. Dus je pakt je directe kosten, die label je: dit is consultancy, dit is YieldDD. Voor de indirecte kosten hebben we een verdeelsleutel op basis van uren die een consultant maakt, want elke consultant kan in principe op enig moment voor ieder van de servicelines werken. Dus als je het heel gemakkelijk maakt: 100.000 euro indirecte kosten, 20 procent YieldDD, 40 procent Projecten. Op die manier voer je de kosten heel gemakkelijk in het systeem op. En dan rollen daar je bruto winstmarge per serviceline en je resultaat uit. Heel makkelijk. Labelen waar het hoort, in plaats van waar het is geboekt. Want dat staat er weer los van.”
Maandelijks inzicht
“Aanvankelijk wilden we de hele exercitie een keer per jaar doen”, vertelt Van Kreel. “Om te kijken wat de echte kostprijs is. Maar toen we ermee bezig waren, bedachten we dat dit eigenlijk het voorblad van onze maandrapportage zou moeten zijn. De werkelijke resultaten dus, in plaats van de boekhoudkundige resultaten. Dus ons idee nu is om dit maandelijks te gaan doen. Bij een groot productiebedrijf zal dat anders zijn. Dan doe je het één keer goed, heel nauwkeurig om de kostprijs te berekenen. Daar ga je dit echt niet elke maand doen, want daar is het te tijdrovend voor. Terwijl het bij ons vrij makkelijk is en heel veel inzicht geeft.”
Blijven finetunen
Betabit is in maart begonnen met het traject om de kosten in kaart te brengen. Toen vonden de interviews plaats. “In april hebben we voor het eerst gerapporteerd met de werkelijke kosten. Daar zullen we in de toekomst nog wel wat mee gaan finetunen en tweeken. Betabit is een bedrijf in beweging, dus dat zal ook wel nodig blijven.”
