Janneke Hermes (1978) is sinds 1 oktober 2019 CFO van Nederlandse Gasunie. De van huis uit econometrist stond als manager corporate finance en riskmanagement en als pensioenbestuurder in de coulissen klaar om het stokje over te nemen. “CFO zijn is tegenwoordig alleen goed te doen als je een ijzersterk team om je heen hebt.”
Na haar studie Econometrie aan de Rijksuniversiteit Groningen startte ze in 2002 als portefeuillemanager vastgoed en vastrentende beleggingen bij Gasunie Pensioenfonds. De achttien jaar die volgden, brachten haar binnen dezelfde organisatie rollen in uiteenlopende domeinen: treasury, regulering, pensioenen, corporate strategy, accountmanagement en HR. En nu is ze dus CFO.
U bent van huis uit econometrist. Geen RA of RC.
“Als ik zo het CFO-landschap bezie, dan ontwikkelt er zich een trend. De CFO wordt meer bestuurder met als aandachtsgebied financiën. Iemand die strategie mede bepaalt en toeziet op de executie ervan. En zo een tandem is met de CEO. Van de focus op euro’s gaat het ook naar de focus op niet-financiële waarden die wij hebben vervat in de term brede welvaart. Daarbij gaat het ons om onze invloed op gezondheid, onderwijs, milieu en leefomgeving, politieke uitingsvrijheid, sociale cohesie, persoonlijke ontplooiing en veiligheid. Daarnaast gaat het vak van de CFO er ook steeds meer over dat je met data uit het verleden probeert de ontwikkelingen voor de toekomst te schetsen. Om zo tot juiste besluitvorming te komen. Dat alles maakt het vak van CFO enorm breed. CFO zijn is wat mij betreft tegenwoordig alleen goed te doen als je een ijzersterk team om je heen hebt. Je bewaakt dan zelf de hoofdlijnen en je houdt de trends in de gaten.”
“Het vak van de CFO gaat er steeds meer over dat je met data uit het verleden probeert de ontwikkelingen van de toekomst te schetsen”
Hoe groot was de stap van manager naar CFO?
“Die was enorm. Daar waar ik in het verleden verantwoordelijk was voor een klein deel van de organisatie, ben je als bestuurder verantwoordelijk voor de hele organisatie. Het is daarmee per definitie een andere mindset. Je moet nieuwsgierig zijn naar wat er in de organisatie speelt, je eigen oordelen uitstellen en de juiste vragen voorleggen. Dat had ik niet van nature. Na de universiteit heb je het idee alles te weten, maar dat was in de praktijk allerminst zo. Inmiddels heb ik de behoefte en de wil om naar anderen te luisteren en hun zienswijzen mee te nemen in de besluitvorming. Daarbij heeft het geholpen dat ik sinds 2008 pensioenbestuurder ben.”
Moet de CFO de digitale transformatie van zijn of haar organisatie leiden of juist overlaten aan de business?
“Ik vind dat dat bij de business moet liggen. Automatiseren, robotiseren, foutgevoeligheid reduceren en snel van data informatie kunnen maken, is verweven met de business. Maar ICT moet wel de piketpaaltjes slaan. Je moet ook daar luisteren naar wat de business denkt nodig te hebben. Wij zitten volop in de energietransitie. Gas en elektriciteit gaan naar behoefte van de Nederlander meer samenwerken. Wind en zon zijn niet altijd beschikbaar en dan moet je een back-up hebben. Dan staat het gasnet klaar, maar ook gas vervangen we door groene waterstof. Al met al wordt die energiebehoefte in de toekomst steeds meer digitaal aangestuurd. Het is belangrijk dat de energienetwerken samenwerken en op elkaar zijn afgestemd. Kunstmatige intelligentie in systemen gaat een rol spelen om te bepalen welke energie het beste kan voldoen aan de vraag van Nederlanders op een bepaald moment. Studies geven aan dat we in 2030 op 75 procent van de huidige hoeveelheid aardgasverbruik zitten in Nederland. In 2050 voorzien moleculen in circa 50 procent van onze energiebehoefte. Dat is nu 80 procent. Die moleculen zijn tegen die tijd wel groen. Aan de andere kant verdubbelt de elektriciteitsbehoefte in 2050 en moeten er dus verzwaarde elektriciteitsnetten komen. Wijzelf kunnen ons bestaande gasnet voor 1,5 miljard euro ombouwen tot een backbone om waterstof te kunnen vervoeren. Dat betekent het bestaande gasnet aanpassen voor transport van watergas en op een aantal plaatsen aanvullende infrastructuur realiseren.”
We hebben vernomen dat u niet houdt van de spreekwoordelijke stip op de horizon …
“Nee, want dat is onzin. Je kunt niet één stip zetten op de horizon, want dat gaat voorbij aan hoe volatiel deze wereld is. Als finance hebben we een verantwoordelijkheid om diverse scenario’s mee te nemen in de besluitvorming voor de toekomst. Daarbij wil je eigenlijk dat je als organisatie zo flexibel bent dat je de geschetste veranderingen aankunt als ze de waarheid worden. Zo moeten we waterstof niet net zo snel, maar net iets eerder dan de markt nodig heeft, klaar hebben. Zodat de markt er niet op hoeft te wachten. Om de scenario’s te kunnen schetsen, moeten we als finance een bredere informatievoorziening neerzetten dan die over de euro’s. Ik denk dat we daarvoor ook modernere tools nodig hebben. We zijn bezig met een onderzoek naar een overstap van SAP R/3 naar SAP S/4 Hana. Maar we doen ook pilots met RPA en process mining.”
Onder CFO’s gaat rond dat een ERP-pakket implementeren zoiets is als je hoofd in de galg hangen.
“Ik wil niet zeggen dat het simpel is. Integendeel. Maar we hebben ervaring met grootschalige ICT-projecten. Onlangs hebben we het aansturingssysteem van het gasnet volledig vervangen. Binnen budget en op tijd. Dat was een project van honderd miljoen euro. Waar we uiteindelijk, en daar speelt ERP een belangrijke rol in, naartoe willen is continuous monitoring. In plaats van maand-, kwartaal- en jaarafsluitingen kun je elk moment van de dag de stand van zaken te weten komen.”
–> Gratis download: Wat u als financial beslist moet weten over sustainable finance
In diverse rapportagemethodes die nu zijn opgezet, moet een organisatie de CO2-schade in haar keten toerekenen aan zichzelf. Infrabedrijven hebben daarbij de pech dat ze wettelijk gezien niet een ‘nee’ mogen verkopen.
“Dit is een dilemma. Je wilt mensen niet in de kou laten staan en daarom gaan we voor leveringszekerheid. Wij mogen wettelijk gezien niet bepalen of iemand wel of geen gas krijgt. We mogen niet discrimineren. We zijn ook nog niet zomaar af van het gas en grijze stroom, stroom opgewekt uit aardgas. Desondanks kijken we wel wat we wel kunnen doen. Denk aan CO2-opslag, WarmtelinQ waarmee we restwarmte uit de Rotterdamse haven naar huizen en bedrijven in Zuid-Holland gaan transporteren en het realiseren van de waterstofbackbone. Het Shell-vonnis heeft duidelijk gemaakt dat je als organisatie meer hebt dan slechts een inspanningsverplichting. Aan emissie-uitstootfactoren 1 en 2 kun je prima wat doen. Die gaan over de uitstoot van zowel de voorketen als de directe emissies samen. Daarop heb je rechtstreeks invloed. Emissie-uitstootfactor 3, de indirecte uitstoot, is veel lastiger.”
Jullie willen groene obligaties uitgeven. Wat is de gedachte daarachter?
“We willen die duurzame obligatie in 2022 uitgeven. Zo’n duurzame obligatie is in de basis een normale obligatie. Maar dan met de randvoorwaarde dat het geld wordt ingezet voor projecten van Gasunie die bijdragen aan de energietransitie. Het wachten is nog op de investeringsbeslissingen voor de grote energietransitieprojecten voordat we die groene obligaties kunnen uitgeven. Maar om te laten zien dat we volledig commited zijn, zetten we eind dit jaar al wel een kpi’s linked obligatie in de financieringsmarkt. Dat is een tussenvorm. Maar wel een tussenvorm waarbij we worden gehoudenb aan keiharde duurzame kpi’s. Die kpi’s moeten dan ook weer in onze business terugkomen. We zijn nu aan het bekijken hoe we dat moeten doen. Dat finance daarbij een belangrijke rol gaat spelen om die kpi’s neer te zetten en te monitoren is duidelijk. Onder andere via deze manier belanden ook niet-financiële kpi’s in de business.”
Tot slot: hoe kapitaalintensief is Gasunie?
“We hebben een balanstotaal van tien miljard euro. We hebben zes miljard euro eigen vermogen, tegenover vier miljard aan vreemd vermogen. In de komende tien jaar willen we zeven miljard investeren om te komen van het huidige gas-infrastructuurbedrijf naar een duurzame energie-infrastructuuronderneming. Dat betekent dat we onze infrastructuur klaarmaken voor het transport van andere, groene gassen zoals waterstof, groen gas, wamte en CO2. De Nederlandse Staat is voor honderd procent aandeelhouder en steunt ons in die transitie. Het betekent dat we de energietransitie van Nederland mede mogelijk kunnen maken. Het meest ambitieuze project waaraan we werken is het ontwikkelen van een nationaal transportnet voor waterstof, de waterstofbackbone. Hiervoor trekken we anderhalf miljard euro uit. De backbone sluit grote industriële centra aan op installaties waar straks waterstof wordt gemaakt. Die zeven miljard halen we uit de financieringsmarkt, bij grote beleggers en pensioenfondsen. Bij hen staan we er goed op met A-ratings bij de kredietbeoordelaars Moody’s en S&P. Het moet dus mogelijk zijn onze ambities te financieren.”
Over Janneke Hermes
Gasunie beheert en onderhoudt in Nederland en Noord-Duitsland de infrastructuur voor transport en opslag van gas. Op 1 oktober 2019 werd Janneke Hermes (1978) de CFO. Daarvoor was ze manager corporate finance en riskmanagement bij Gasunie. In deze rol was zij verantwoordelijk voor onder meer treasury, projectwaarderingen en risicomanagement. Na haar studie Econometrie aan de Rijksuniversiteit Groningen startte ze in 2002 als portefeuillemanager vastgoed en vastrentende beleggingen bij Gasunie Pensioenfonds. Daarna bekleedde ze ook leidinggevende functies bij Financiën, Strategie en Human Resources.”
