Het continu verbeteren van de exploitatie is in het huidige tijdsgewricht niet meer genoeg, stelt strategieadviseur Michael van Everdingen. “Je loopt daarmee de kans om in het gunstigste geval heel efficiënt je dood tegemoet te gaan.” In het huidige digitale tijdsgewricht doet een CFO er verstandig aan om zich als een strategisch financieel leider nadrukkelijk ook te richten op exploratie van nieuwe businessmodellen.
Dat vraagt een andere mindset van de CFO die in de kleurenpsychologie vaak gelieerd wordt aan de kleur blauw. “Die gaat over structuur aanbrengen. De CFO wil dan ook graag vooraf terugzien wat het beoogde rendement is op investeringen. En bij de exploratie van kansrijke initiatieven betreft het een investering waarvan je vooraf niet weet of je die ooit terugverdient. Een verhaal over tien ideeën waarvan er maar twee doorgaan. Maar waarvan het om over vijf tot tien jaar te kunnen overleven wel noodzakelijk is om die te onderzoeken.” Dat alles maakt dat financials Van Everdingen nog wel eens raar aankijken, maar tegelijkertijd ook de urgentie inzien.
We verlaten het industriële tijdperk
Van Everdingen is Chief Executive Officer van Strategy Works, een bureau dat bedrijven helpt met strategische vraagstukken en digitaal leiderschap. Vanuit dat beginpunt legt hij uit: “We zijn het industriële tijdperk aan het verlaten en het digitale tijdperk van Artificiële Intelligentie allang ingegaan. Niet alleen de grote hoeveelheid nieuwe technologieën zorgt voor veel impact, maar ook en vooral de nieuwe combinaties tussen bestaande en nieuwe technologieën. Denk aan robots die we combineren met kunstmatige intelligentie, blockchain, cryptomunten, big-data-analyses, enzovoorts. Het is ook niet meer één digitale technologie die ons efficiënter maakt, het is de opeengestapelde combinatie van technologieën. De vraag is dan hoe de samenleving er in de toekomst uitziet, hoe de economie van de toekomst zich ontwikkelt en wat hiervan de gevolgen zijn voor sectoren, overheid, bedrijven en organisaties. Maar ondanks alle onzekerheid moeten leiders strategische besluiten nemen. Dat zijn beslissingen die de toekomst van de organisatie bepalen.”
Efficiënt je dood tegemoet
Het begin daarvan was de introductie van de smartphone, de iPhone, in 2007. Die boden de mogelijkheid van apps. Van Everdingen: “Dat maakte het bijvoorbeeld mogelijk voor Uber om een taxibedrijf zonder taxi’s te starten, voor Airbnb een hotelbedrijf zonder hotels te beginnen en voor een bank om zichzelf overbodig te maken. Dat zijn disruptieve businessmodellen. Vaak reageren bedrijven daarop door hun interne processen nóg efficiënter – lees digitaler – te maken. Meestal geleid door de CFO, omdat deze ICT in de portefeuille heeft. Daarbij wordt gekeken naar het eruit halen van stappen in het proces in de bestaande business om die verder te innoveren door te automatiseren. Dan ben je het bestaande, de exploitatie, aan het verbeteren. Je gaat processen slimmer doen, waardoor je een tijdelijke voorsprong hebt op de concurrentie. Dat zit in beter je klant begrijpen waardoor je betere klant-marktcombinaties kan maken. Maar ook in het slimmer inregelen van processen. Maar zolang je je alleen maar focust op verbetering van het bestaande, ga je heel efficiënt je eigen dood tegemoet. Neem nou een autoschadeverzekeraar. Als die blijft denken in verzekeringsproducten, dan kan dat voor de korte termijn de levensvatbaarheid van het bedrijf borgen. Maar binnen vijf tot tien jaar rijden auto’s autonoom en vrijwel zonder schade en op dit moment biedt de autofabrikant al significante kortingen bij het gebruiken van de autopilot. Denk je nu niet na over welke nieuwe markten te creëren én welke diensten jouw bedrijf levert dan bouw je aan een sterfhuisconstructie.”
Exploratie in plaats van exploitatie
Van Everdingen pleit voor exploratie naast exploitatie. “Dat betekent de onderliggende behoefte die een bedrijf invult voor haar klanten erkennen en waarderen. Hoe je dat doet? Door je volledig los te maken van het bestaande businessmodel, je af te vragen welke behoefte je als bedrijf op dit moment invult en vanaf een wit vel papier je business als het ware opnieuw te ontwerpen. En door met je menselijke intelligentie te fantaseren, in plaats van lineair en logisch te denken. Welke klantbehoefte vul jij in in 2030 ? Dan zien bijvoorbeeld verzekeraars dat er geen behoefte meer is aan schadeverzekeringen, omdat we zelfrijdende auto’s kennen. Maar de bredere behoefte aan zekerheid en zorgeloos leven is er nog steeds. Wat kun je dan als verzekeraar bedenken om daaraan tegemoet te komen? Wat zou een propositie zijn die in de wereld van 2030 aanslaat? Kunnen we een bijdrage leveren aan een zorgeloos leven in welzijn? Kortom, die exploratie begint bij het beantwoorden van de vraag waar je in de kern voor staat als organisatie. Daarvoor heb je leiders nodig die over hun eigen schaduw heen durven te springen en groot durven te denken. In 1961 durfde de Amerikaanse president Kennedy groot te denken door gewoon te stellen dat we naar de maan zouden gaan. En zo geschiedde. Elon Musk verlegt de lat naar Mars. Nu hoeven de ideeën niet zo groot te zijn, maar je moet wel los kunnen komen van je dagelijkse realiteit om iets echt nieuws te kunnen fantaseren.”
Neem afscheid van beperkende overtuigingen
Dat is omdenken in optima forma. Van Everdingen wijst op een scène uit de serie van Pippi Langkous: “Pippi zegt dat ze over water kan lopen. Tommy en Anika willen haar tegenhouden. Maar Pippi neemt toch de aanloop. Plons. En in plaats van dat ze met een beteuterd gezicht boven komt, zegt ze vrolijk: ‘Ach ik kan het wel, maar moet nog meer oefenen.’ Het gaat er dus om dat je een hoger doel stelt dat niet direct realistisch lijkt, in dit geval over water lopen.” Bij het bedenken van een dergelijk doel, heeft de mens last van zijn beperkende overtuigingen. “Dat is een beschermend mechanisme om in een steeds chaotischer wordende wereld ervoor te zorgen dat we niet in paniek raken. Bijvoorbeeld: cryptomunten hebben te maken met witwassen en daardoor zal het wel niet zo’n vaart lopen met die technologie. Een ander voorbeeld is dat van de schaker Gari Kasparov. Die werd in 1997 door de computer Deep Blue verslagen en hij kon het niet geloven. Hij dacht dat Anatoli Karpov ergens in de zaal zat en de zetten had gedaan. Deep Blue was een computer die oorspronkelijk voor de gezondheidszorg was bedoeld. Ze hadden deze puur voor de lol laten schaken tegen Kasparov. De ontzetting bij Kasparov en in de zaal was enorm. We zijn als mens intelligenter dan alle diersoorten, maar met kunstmatig intelligente apparaten bouwen we in feite onze grotere natuurlijke vijand. Volgens wetenschappers is deze binnen tien tot twintig jaar slimmer dan wijzelf.”
Geen kwestie van een stip aan de horizon
Wellicht moet een autoschadeherstelbedrijf in plaats van auto’s herstellen deze voortaan ‘pimpen’? Wat te denken van Lightyear, het bedrijf van de 26-jarige Lex Hoefsloot, die de strijd aangaat met Tesla? “Een auto volledig op zonne-energie die nu al de elektrische laadinfrastructuur overbodig maakt. Voor deze goed en wel helemaal is neergezet…” De voorbeelden van disruptie zijn legio. Maar hoe begint de CFO aan zijn eigen zoektocht? “In elk geval niet met een stip op de horizon. Je weet namelijk niet van tevoren waar je uitkomt. Logica brengt je van A naar B. Fantaseren en verbeelding brengen je overal. Daarvoor is het noodzakelijk om elke beperkende overtuiging los te laten en chaos te omarmen. Dat is niet iedereen gegeven, zeker niet als je bent opgeleid en ontwikkeld om lineair en analytisch te denken.”
Wat het huidige strategieproces kenmerkt, is het gebruik van analytische instrumenten en feedbackinformatie. Van Everdingen: “De CFO is doorgaans leidend, gebruikmakend van betrouwbare informatie en analyses. Echter, als de toekomst fundamenteel anders is dan het heden is de waarde van feedbackinformatie beperkt. Evenals de bruikbaarheid van analytische instrumenten en methoden. Dan moet de rol en de toegevoegde waarde van de CFO ook veranderen.”
De fundamentele verandering die nu gaande is, vereist volgens Van Everdingen een ander strategieproces. “Waar het huidige analytische strategieproces vooral gericht is op verbeteringen van bestaande waardeproposities en van het bestaande businessmodel, moet nu het creatief ontwikkelen van nieuwe waardeproposities en nieuwe businessmodellen de kern van het proces zijn. We kunnen best inspiratie vinden uit voorbeelden uit andere domeinen en bedrijfstakken, maar de nadruk ligt nu niet op analyses en feedback maar op visievorming en feedforwards. Uitgangspunt is niet de huidige situatie maar de gewenste toekomstige, andere situatie op basis van een toekomstvisie. Omdat de visie is gebaseerd op verwachtingen en aannames die vaak niet waarheid worden, is ook de visie zelf een bewegend doel. Stel de visie permanent bij en stuur voortdurend bij in het strategieproces. De relevantie van informatie verandert daarmee ook voortdurend.”
Van een hiërarchie naar zwermen
“In een wereld waar de impact van digitale technologieën snel toeneemt, met talrijke vergaande veranderingen, is de continue exploratie naar kansrijke proposities voor een bedrijf noodzakelijk om te overleven”, stelt Van Everdingen tot slot. “Omarm nieuwe technologische ontwikkelingen. Ga ermee experimenteren om te ervaren wat het is en wat het kan betekenen voor de toekomst van het bedrijf. Beweeg mee. Fantaseer erop los. Stap met elkaar uit je comfortzone. En breng jezelf in de flow om exploratie aan te kunnen.” De laatsten die willen veranderen, zijn degenen met het grootste belang bij het handhaven van het bestaande. Ze hebben het meeste te verliezen. “Machthebbers doen er alles aan om hun macht te behouden. Maar de digitale revolutie maakt een decentraal gestuurde economie mogelijk. Het ondermijnt huidige hiërarchisch ingerichte besturingsmodellen, waarvan we ook op wereldwijde schaal zien dat deze out of control raken. Daarvoor komen organisatiemodellen in de plaats die gebaseerd zijn op de karakteristieken van een zelfmotiverende, zelforganiserende, zelflerende en zelfcorrigerende zwerm. Dat helpt ons om onszelf beter te organiseren in een snel veranderende omgeving. ”
