Hogeschool Windesheim doet vanuit het lectoraat Supply Chain Finance onderzoek naar de impact van de coronacrisis op de stromen van goederen, geld en informatie in de keten. Dr. ir. Ronald de Boer, associate lector bij het lectoraat: “De hamvraag is: hoe komen we tot strategieën voor de korte en lange termijn om de risico’s beter en effectiever te managen?”
“Toen de crisis vorig jaar maart uitbrak, waren we een van de eersten die onderzoek naar het effect ervan op de ketens gingen doen”, zegt De Boer. “Het vreemde is dat financiële en fysieke stromen vaak twee aparte werelden zijn, terwijl je deze niet los van elkaar kunt zien. En ook zeker niet los van de derde stroom, de informatievoorziening.”
“Uit het onderzoek bleek dat de effecten zichtbaar waren aan zowel de vraag- als de aanbodzijde. Waar er een lockdown was kon het aanbod niet worden gerealiseerd, terwijl die lockdown er in andere gebieden voor zorgde dat de vraag veranderde. Ineens was er bijvoorbeeld meer vraag naar fietsen, spelcomputers en tuinbenodigdheden. Nu zijn er door een aardbeving, een tsunami of de terreuraanslagen van 11 september 2001 weleens vaker verstoringen van de supply chain geweest, maar dat was vaak tijdelijk en lokaal. Alles tegelijkertijd in verstoring is uniek.”
Bestaande risicomodellen werkten niet tijdens de coronacrisis
Traditioneel risicomanagement
De onderzoekers spraken met productie- en retailbedrijven, maar doken ook in de bestaande literatuur om naar soortgelijke situaties te zoeken. De Boer: “Belangrijkste uitkomst is eigenlijk dat bestaande risicomodellen niet werkten tijdens de coronacrisis. Met name in finance is de traditionele manier van risicomanagement er eentje waarbij in een risicomatrix bestaande risico’s – naar waarschijnlijkheid en impact – in bepaalde klassen worden ingedeeld. Om vervolgens de mitigerende actie, oftewel de verzachtende maatregelen, erbij te verzinnen.”
“Maar de coronacrisis was een onverwachte gebeurtenis, of om in economische termen te spreken: een typische black swan. Hierdoor had vrijwel niemand daar een adequaat business continuity plan voor op de plank liggen. Let wel, dat wil niet zeggen dat de traditionele risicomatrix in de prullenbak kan, maar het is niet voldoende.” Dat beseffen financials en hun organisaties zich terdege, constateert De Boer. “Als het speelveld zo dynamisch en snel verandert, heb je niet alle oplossingen klaarliggen. En dus is het de kunst hoe je zo adequaat en snel mogelijk op een disruptie kunt reageren. Oftewel: je mate van resilience.”
Er is duidelijk een behoefte om te meten hoe resilient organisaties zijn. Daar doen we dan nu dus ook vervolgonderzoek naar
Snel weer opkrabbelen
Resilience, oftewel snel en adequaat kunnen reageren, bestaat volgens De Boer uit drie onderliggende elementen. “Readiness is de eerste. In hoeverre ben je in staat om verstoringen snel te herkennen en er mogelijke scenario’s voor klaar te leggen? Response is de tweede. Kun je snel en adequaat een oplossing vinden voor het probleem dat zich als gevolg van de crisis voordoet? De derde is recovery. Ben je in staat sneller dan je concurrentie weer op te krabbelen? Bijvoorbeeld door sneller je producten weer op de markt te krijgen. Dan snoep je dus marktaandeel af van je concurrenten.”
De Boer constateert uit de gesprekken met bedrijven dat ze vinden dat ze het improviseren goed hebben opgepakt. “Maar ze zijn nu wel meer gaan twijfelen over hun risicomanagement. Hoe goed zijn we hier nu eigenlijk in? Er is duidelijk een behoefte om te meten hoe resilient organisaties zijn. Daar doen we dan nu dus ook vervolgonderzoek naar.”
Zicht op de keten
Daar spelen wat betreft De Boer vijf factoren een rol. “Redundantie. Oftewel: heb je strategische voorraad of capaciteit tot je beschikking waarmee je een crisis kunt uitzingen? Bedrijven hebben de afgelopen jaren veel gefocust op lean. Maar als je daarmee doorschiet, haal je ook al je redundantie uit de keten. Het tweede element is collaboration, oftewel samenwerking. Als finance binnen multidisciplinaire teams, maar ook samenwerking met ketenpartners. Hoe beter de samenwerking, hoe beter het vermogen om te zoeken naar oplossingen. Drie is visibility. Heb je goed zicht op wat zich in jouw keten afspeelt? Zo ja, dan kun je beter zien hoe het gaat met de vraag naar jouw product en verstoringen in de aanleverketen. Vier is flexibility. Kun je snel schakelen naar een andere leverancier, andere onderdelen of andere modules?”
Als laatste noemt De Boer agility. “Kun je als organisatie snel schakelen, bijvoorbeeld door je productportfolio aan te passen? In dit opzicht speelt de bedrijfscultuur een elementaire rol. Moet je afwachten en overal toestemming voor krijgen of hebben medewerkers de vrijheid om te handelen? En: mogen ze fouten maken?”
Hoe resilient zijn de deelnemende bedrijven? We zijn samen aan het kijken hoe we ons daar een beeld van kunnen vormen
Een leercultuur creëren
Deze elementen moeten stuk voor stuk een rol krijgen in enterprise risk management, constateert De Boer. “Denk in termen van ketens. Zonder een van de schakels kun je niet produceren of leveren. Dan moet je dus die keten goed in beeld hebben. In termen van finance, fysieke en informatiestromen. Dat ligt vanwege het risicomanagementaspect duidelijk op het bordje van de CFO. Hij of zij kan als enige de afweging maken hoeveel resilience mag kosten en hoe resilient een organisatie moet worden. Als het goed is doet hij of zij dat niet alleen, maar in die multidisciplinaire teams of met leveranciers en klanten in de keten. Wat ging goed en wat ging niet goed? Dat gesprek aangaan is een krachtig instrument. Het creëert een leercultuur.”
Onderzoeksvraagstuk
Met veertien bedrijven, waaronder Bavaria, Corbion, Rituals, Samsung, Scania, adviesbureau Involvation en de RUG werkt het lectoraat aan een benchmark. “Hoe resilient zijn de deelnemende bedrijven? We zijn samen aan het kijken hoe we ons daar een beeld van kunnen vormen. Dus van al die data, finance en fysieke stromen bij die verschillende bedrijven. Met praktijkgericht onderzoek zoals dit kunnen we echt impact maken. Daarbij werken we samen met CFO’s, supply chain professionals en andere financials in organisaties om daadwerkelijk in de praktijk vraagstukken te onderzoeken. Een ander voorbeeld is dat we bedrijven helpen hun werkkapitaaluitdagingen op te lossen door een betere samenwerking in de keten. Wat het ook is, we denken mee. We gaan dan ook graag als lectoraat het gesprek aan met financials over een specifiek onderzoeksvraagstuk.”
Ook samenwerken?
Waar loop jij tegenaan in de praktijk? Onze onderzoekers en lectoren denken graag met je mee. Want vragen die voortkomen uit de dagelijkse praktijk van organisaties en professionals vormen de basis van al ons onderzoek. Lees hier meer over het praktijkgericht onderzoek van hogeschool Windesheim.
Dit artikel is gesponsord door hogeschool Windesheim
