Inzicht in klantwinstgevendheid (customer profitability) komt steeds hoger op de agenda van bedrijven en instellingen te staan. Welke klanten of klantgroepen dragen het meest bij aan de winst? Waar moet u de prijzen verhogen en van welke klanten moet u afscheid nemen? Veel bedrijven en afdelingen worstelen met deze vragen.
Inzicht in klantwinstgevendheid hoeft u als organisatie waarschijnlijk maar een of tweemaal per jaar te hebben. Maar het komt niet vanzelf uit je ERP- of boekhoudpakket. Je moet ervoor gaan zitten, én de marketing directeur of CEO erbij betrekken. Waar komt die toenemende vraag naar klantwinstgevendheid vandaan? En hoe kunt u dit inzicht op een eenvoudige wijze krijgen, bijvoorbeeld met activity based costing? Zodat cijfers uitlegbaar zijn aan het management.
Financiële informatie per klant 1960 tot heden
Terwijl men in de jaren twintig nog vooral arbeidsintensieve producten maakte, met nauwelijks concurrentie, hebben we tegenwoordig te maken met productieprocessen die in hoge mate geautomatiseerd zijn en dat overal in de wereld kan worden gereproduceerd. Daarnaast is de levensduur van de meeste producten enorm afgenomen. Het laatste decennium komt daar de dienstensector bij, en de niet te stuiten groei van op social media en internetgebaseerde organisaties. Vooral software as a service (SaaS-)bedrijven nemen enorm in groei toe. Een bekend voorbeeld hiervan is natuurlijk Netflix.
In de naoorlogse periode tot begin jaren zeventig van de vorige eeuw stuurden bedrijven op afzet en omzet. Verkopen ging relatief gemakkelijk, de beperking zat in de productiecapaciteit. Informatie over omzet, en eenmaal per jaar een jaarrekening, waren bij wijze van spreken voldoende. Voor verkopers was de verkoopprijs leidend, niet zozeer de marge per klant. In de wat moeilijkere jaren zeventig en tachtig bleek stuurinformatie belangrijker, en vielen bedrijven om die hun zaakjes niet op orde hadden. Management- en kostprijsinformatie ontwikkelde zich verder, vooral in de handel en industrie. Met name de fast moving consumer goods-, de automobiel- en elektronicasector deden er alles aan om hun kosten inzichtelijk te maken. Hier zag je een verder noodzakelijk inzicht in de brutomarge van klanten ontstaan. De voorspoedige jaren negentig leidden tot de opkomst van managementconcepten als activity based costing en een beter gebruik van ICT.
Door de wereldwijde concurrentie en vervolgens de crisisjaren 2008-2013 zijn winstmarges van bedrijven en instellingen onder druk komen te staan. Klanten worden steeds mondiger en kunnen gemakkelijker producten en prijzen vergelijken, vooral dankzij internet. Een duidelijke tendens is dat ceo’s en cfo’s anno 2021 ook de netto winstgevendheid en ebit per klant willen weten. Alleen omzet en brutomarge per klant voldoet niet. Dit zien we vooral bij het aansturen van verkopers en salesdirecteuren: zij moeten die producten en diensten verkopen met een hoge ebit per klant of customer value, uitgedrukt in nettowinst. Een hoge verkoopprijs betekent immers niet altijd een hoge nettomarge.
Stappen bij een herontwerp ABC-systeem voor customer profitability
Bij maandrapportages van organisaties staan in praktijk de omzet, kosten en ebit per bedrijfsonderdelen veelal centraal, niet zozeer de winstbijdrage per klant of klantgroep. Dat is echt een andere doorsnijding dan het inzicht in winst per klant. ERP-systemen, artificial intelligence (AI) en business intelligence (BI) leveren deze informatie vervolgens niet vanzelf. ICT is immers slechts een middel, je moet zelf eerst je besturingsmodel uitwerken. Voor dit specifieke doel zult u als controller of cfo nu een eenvoudig kostenmodel moeten maken om in deze informatiebehoefte te kunnen voorzien.
Bij het verbeteren van klantwinstgevendheid kunnen hierbij een drietal stappen worden onderscheiden. Zo’n project kan met een doorlooptijd van 3 maanden worden uitgevoerd.
- Stap 1 – Klanten en klantgroepen. Allereerst moet u vaststellen welke klantgroepen en klanten u nu eigenlijk hebt. Dit klinkt als een open deur, maar veel organisaties hebben hun master data met betrekking tot klanten (en kanalen) niet volledig op orde. Bij deze eerste stap moet u als controller of cfo samen met sales en marketing deze klanthiërarchie vaststellen.
- Stap 2 – Kostenmodel / ABC-model. Deze klanten en klantgroepen zijn nu de cost objects in het (time-driven) activity based costing-model. Het kostenmodel kan nu worden ontwikkeld. Dit vindt bij voorkeur niet in Excel plaats, maar in dedicated tooling. Afhankelijk van de sector en organisatie vindt zowel toerekening aan activiteiten als klanten plaats. Bij service companies (zie figuur 2) met relatief hoge vaste kosten wordt in het ABC-model vaker gebruikgemaakt van zowel activiteiten als cost objects.
- Stap 3 – Toerekening van kosten. Toerekening van indirecte kosten aan de cost objects, eventueel via activiteiten. Hierbij is de keuze uit actuals, begrotingscijfers of year-to-date cijfers. De meeste bedrijven zullen begrotingscijfers gebruiken voor het eenmaal of tweemaal per jaar vaststellen van klantwinstgevendheid.
Het eindresultaat
Het eindresultaat is inzicht in de ebit of nettowinst per klant. Hier kan uiteraard ook uit naar voren komen dat op een klant verlies wordt geleden.
Er kunnen op deze wijze drie soorten klanten worden onderscheiden: die klanten die u wilt behouden, klanten waar u verder – in positieve zin – iets mee wilt (die je qua dienstverlening verder wilt ontwikkelen), en klanten waar u moet ingrijpen. Bij die laatste groep moet u denken aan prijzen verhogen of zelfs afscheid nemen.
Eenvoudig en transparant
De ervaring leert dat in het verleden door veel organisaties kostenallocatiemodellen zijn ontwikkeld, die complex bleken en veel onderhoud nodig hadden. Die modellen kostten financieel managers en controllers veel tijd, waardoor zij geen tijd meer hadden voor analyse en decision support. Hun rol als business partner kwam dan niet of nauwelijks uit de verf. Advies is dan ook een kostenmodel eenvoudig en transparant te houden, en mocht al Excel worden gebruikt, dit jaarlijks te valideren en controleren op voldoende eenvoud en transparantie. De voorkeur gaat uit naar dedicated cost management software.
Het verleden laat ziet dat veel complexe en daarmee ‘old school’ ABC-modellen eenvoudigweg niet meer gebruikt worden. De reden is dan dat de cijfers niet meer zijn uit te leggen aan het management. En daar is zo’n model juist wel voor bedoeld.
Auteur: drs Koen Perik RC is partner van SIS Finance, advieskantoor in Amsterdam en ceo van cost management software BirdsEye CostReport™
