“Rapportage moet digitaal, duurzaam en voorspellend”

Jolanda Lamse is Chief Financial Officer, maar ook COO en CRO van de Nederlandse tak van accountants- en advieskantoor PwC. “In de huidige transformatie van ons financieel en ERP-systeem komen al die functies bij elkaar.”

Lamse noemt het een voordeel dat financiën, operatie en risicomanagement in haar functie zijn verenigd. “Je kunt sneller onderdelen aan elkaar verbinden, juist op grote projecten wil je de structuur van de organisatie laten aansluiten op ICT. In ons geval gaat het om een grote transformatie. We zijn druk bezig met het inrichten en implementeren van een nieuw financieel- en planningssysteem, ERP. Dan is de operatie nodig om te bepalen welke verantwoordelijkheid wie heeft in het systeem. Hebben we risk nodig om risico’s te zien van het grote project? Daarnaast moeten de financiën op orde zijn. Ook willen we zeker weten dat systemen van operatie en financiën goed met elkaar communiceren. Kortom, ik ben blij dat er geen silo’s zijn.”

Het grapje onder CFO’s is dat een ERP-implementatie je de kop kan kosten…

“Dat mag ik hopen van niet, haha. Dat het erg ingrijpend is, is onmiskenbaar zo. Het scheelt wel dat we het aanpakken in etappes. Eerder al implementeerden we Google als office-applicatie, Workday voor HR en Salesforce. Nu komt daar SAP for Hana bij en zijn we daadwerkelijk een koploper in cloud solutions. Dat moet ook wel, want we adviseren onze klanten hier ook over. Dan moet je zelf wel je huis op orde hebben. SAP is het laatste puzzelstuk dat we leggen. Dat brengt voor finance een gestandaardiseerde manier van werken met zich mee. We automatiseren de relatief eenvoudige taken zoveel mogelijk, waardoor er meer tijd vrijkomt voor data-analyse. We willen zo meer vooruit te kijken, dan achteruit. De volgende stap is dan het verder uitbouwen van onze integrated reporting. Of wel: ook rapporteren over niet-financiële key performance indicatoren zoals diversiteit of duurzaamheid. We hebben al een integrated jaarverslag, maar we willen toe naar een integrated dashboard. De twee grote lijnen zijn dus predictive analytics en integrated reporting.”

Met die twee elementen kunt u precies zien hoe het ervoor staat met de executie van de strategie…

“Ja, klopt. Om een voorbeeld te geven: als accountants- en adviesorganisatie willen we een aantrekkelijke werkgever zijn. Als we een fijne cultuur hebben, straalt dat ook af op de klanten die we bedienen. Traditionele kpi’s zijn instroom, uitstroom en ziekteverzuim. Maar kpi’s zoals hoe divers de formatie is opgebouwd, hoe aantrekkelijk je bent op de arbeidsmarkt en of de werkcultuur als prettig wordt ervaren zijn minstens zo belangrijk. Ze kennen zelfs een meer voorspellende waarde, ook voor de eerste drie genoemde kpi’s.”

“Als we klanten adviseren over duurzame criteria, moeten we zelf het goede voorbeeld geven”

Jullie werken ook aan het integreren van duurzame criteria. Hoe gaat dat?

“Ook hier geldt: als we klanten adviseren over duurzame criteria, moeten we zelf het goede voorbeeld geven. Je loopt hier tegen allerlei zaken aan. Allereerst definitiekwesties over wat je impact op de maatschappij nu eigenlijk is en hoe je dat moet meten. Voor andere CFO’s trek ik daaruit de les: zie dat als een reis waarin je zelf op zoek gaat en leert. Het valt namelijk niet mee om de juiste informatie boven tafel te krijgen.”

Zo gaat iedere CFO zelf het wiel uitvinden…

“Ik denk dat het goed is als er heldere, eensluidende standaarden komen inderdaad. Alleen al voor de verantwoording over of je gelijk beloont, bestaan al talloze verschillende standaarden. Daarnaast kennen we ESG, IFRS is bezig met duurzame verslaggeving en dan is er nog integrated reporting. Nu zitten die standaarden best dicht bij elkaar, maar eigenlijk wil je wel naar één vergelijkbare standaard toe voor de maatschappelijke verantwoordelijkheid die organisaties moeten nemen. Nu kijken we hoe we zoveel mogelijk criteria kunnen integreren. Wat ik ook moeilijk vind: hoe diep ga je de keten in en in hoeverre ben je integraal verantwoordelijk voor de hele keten? Hoe dieper je de keten ingaat, hoe minder invloed je hebt op de keten en hoe moeilijker het is om informatie te achterhalen. Hoe we dat moeten bepalen, zie ik ook maar als onderdeel van de reis. Daarbij hebben we al wel ons procurement zo duurzaam mogelijk ingericht. We vragen onze leveranciers ook een maatschappelijke bijdrage te leveren en deze aantoonbaar te maken. Dat is de directe invloed die we hebben.”

Dus als we het samenvatten: Digitaal, voorspellend en duurzaam…

“Ja, als CFO zie je nu dus, door deze drie ontwikkelingen, veel meer van de organisatie. Dat maakt het vak breder. Maar je moet ook kijken naar wat reëel is. Hebben we op dagbasis de urenregistratie nodig? Ja, midden in de corona-uitbraak was dat belangrijk, want toen wilden we weten waar we overcapaciteit hadden en waar mensen tijd voor zichzelf moesten hebben. Maar nu verschuift het weer naar weekbasis.”

Het verminderen van de CO2-uitstoot is daadwerkelijk een concrete kpi voor jullie?

“We hebben een dashboard gebouwd die beschikbaar is voor alle business unitleiders . Daarin staan doelstellingen per businessunit. Maar het gaat verder: we hebben ook een Environmental Footprint Insights-app voor alle medewerkers waarop ze inzicht krijgen in hun eigen CO2-uitstoot op basis van hun reisgedrag. We hopen dat het leidt tot bewuster reisgedrag. Is een trip naar Groningen met de auto écht nodig of kun je met de trein? Of is videobellen een beter alternatief? We zijn er nog niet zo lang geleden mee gestart, maar we zien nu al dat het reisgedrag wordt aangepast. Zo’n app en de uitkomsten ervan faciliteren de dialoog over het onderwerp. En dat wil je eigenlijk: Dat het onderwerp gaat leven en dat we zo tot minder uitstoot komen. Ook bij investeringsvoorstellen nemen we telkens de impact op de maatschappij mee.”

Tot slot: U vindt luisteren de belangrijkste eigenschap van leiders. Waarom?

“Ik ben me bewust van het feit dat ik te snel wil gaan. Ik ben ook voorzitter van het crisisteam van PwC in Nederland. Daar kwam tijdens de corona-uitbraak helemaal alles bij elkaar. Financieel, liquiditeit in de gaten houden, risk, de veiligheid van mensen… Tijdens een crisis gun je jezelf niet altijd de tijd om te luisteren, maar dan heb je ook kans dat je mensen gaandeweg verliest. Ik ben heel erg van iets beetpakken. De schouders eronder en gaan. Klaren die klus. Maar als je te snel gaat, mis je de inbreng van andere expertises en andere invalshoeken. Door goed te luisteren verzamel ik waardevolle inzichten. Die inzichten leiden vaak ook tot betere beslissingen omdat je een betere afweging kunt maken. Het maakt ook dat je in verbinding staat met je collega’s. Ik maak daar dus nu meer tijd voor. Wat mijn kracht is? Dat ik kalm blijf. Ik lig niet zo snel wakker, tenzij het gaat over een collega die ernstig ziek is. Dat houdt me wel bezig. Maar van complexe situaties raak ik niet snel in de stress. Dat is juist een reden om overview te creëren, structuur neer te zetten en dan stap voor stap het issue beet te pakken. Dat is precies wat ik met het crisismanagementteam heb gedaan. Daar voel ik me lekker bij.”

Volg Executive Finance op LinkedIn!