In de worsteling om naast financiële ook niet-financiële waarden in de besluitvorming mee te laten spelen, moeten de CFO en zijn financials wel digitaliseren. Dat zegt Bart van Praag, general manager EMEA bij Workiva, in reactie op internationaal onderzoek van onder andere Executive Finance. “Zonder een digitale strategie en een duidelijke visie op toekomstige resultaten is het niet te doen.”
Executive Finance legde een aantal uitkomsten van het onderzoek voor aan Van Praag. Daaronder de belangrijkste: Finance heeft wel de mond vol van digitale transformatie, maar is eigenlijk helemaal nog niet zo ver. Projecten omhelzen vooral standaardisatie, datavisualisatie en het digitaliseren van processen. Kortom, de basis. “Dat herken ik wel, ook omdat je in de hectiek van vandaag de dag eerder kiest voor het project dat meteen return on investment oplevert, dan je werkt aan het neerzetten van een stevige, digitale strategie voor de komende vijf jaar. Terwijl we die strategie wel hard nodig hebben. Want nu is het alsof je bouwt aan een huis, zonder een blauwdruk helder te hebben van waar je uit wilt komen. Dan weet je niet of de stenen eigenlijk wel op de goede plaats zitten. Je moet dus een integraal uitzichtspunt, oftewel een visie, creëren om de route daar naartoe te weten en te kunnen bewandelen. En ook om medewerkers mee te krijgen op de reis van de onderneming.”
“Je moet een integraal uitzichtspunt, oftewel een visie, creëren om de route daar naartoe te weten en te kunnen bewandelen”
Wat is de toegevoegde waarde?
Want daar ontbreekt het volgens het onderzoek ook aan: een digitale strategie. “Dat is dus tegenwoordig ook een businessstrategie. Want business doe je tegenwoordig digitaal. Daarbij hoort een levensgrote vraag: Wat denk ik aan toegevoegde waarde te kunnen leveren in de maatschappij over vijf jaar? Die waarde is tegenwoordig breder dan alleen financieel, en moet je eigenlijk meten via zes kapitalen: financieel, geproduceerd, intellectueel, menselijk, sociaal en relationeel kapitaal. Ook omdat je daarmee een license to operate in de maatschappij hebt. Om een voorbeeld te geven: Ik ben bereid om meer te betalen voor een T-shirt als ik zeker weet dat deze niet in een lagelonenland door kinderen wordt geproduceerd. Of: Stakeholders rekenen in een rechtbank letterlijk af met Shell vanwege diens te lage ambitie op het gebied van klimaatverandering. De normen in de maatschappij veranderen en die normen moeten we dus gaan integreren in ons managementcontrol. Oftewel: in de aansturing van onze bedrijven. De CFO kan als geen ander die managementcontrol nieuwe stijl neerzetten. Ook omdat hij of zij weet hoe dat gebouw van key performance indicatoren eruit moet zien.”
Factor tijd
Van Praag toont zich niet ongeduldig. “Let wel, het raamwerk van financiële managementcontrol hebben we in honderd jaar gebouwd, compleet met IFRS en GAAP. En met vallen en opstaan na accountantsschandalen. Er zit dus een factor tijd in de ontwikkeling van dat raamwerk voor het rapporteren van niet-financiële parameters. Alhoewel het in de rapportage naar buiten toe, met de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) van de Europese Unie, ook al wel weer snel dichterbij komt. Vanwege de CSRD moet vanaf 2023 een grote groep bedrijven verplicht gaan rapporteren over duurzaamheidsbeleid en -prestaties. Vanwege alleen al de hoeveelheid data heb je wel een platform zoals Workiva nodig om al die financiële en niet-financiële parameters bij te houden en te rapporteren. Anders is het niet te doen. Ook omdat je voor integrale besluitvorming de financiële en niet-financiële parameters netjes naast elkaar wilt hebben in een dashboard. Dan kun je niet continu documenten over en weer schieten zonder te weten wat de waarheid of de laatste versie is.”
–> Lees ook: Internationaal onderzoek naar de invloed van technologische ontwikkelingen op financials in 2021
Grondslag voor digitalisering
Van Praag noemt het positief dat financials digitalisering belangrijk vinden. Zelfs zo belangrijk dat ze vinden dat ze wel mee moeten omdat hun organisatie anders een nadeel heeft ten opzichte van concurrenten. “Let wel, digitalisering doe je niet zomaar. Er moet een grondslag voor zijn. Die grondslag kan breder zijn dan alleen financiën. Het succes van een bedrijf hangt tegenwoordig ook af van hoe investeerders tegen je aankijken en of je personeel aan je kunt binden. Dan moeten er op dat soort vlakken dus ook key performance indicatoren zijn. Op de financieringsmarkt krijg je daadwerkelijk een betere lening als je kunt aantonen duurzaam te zijn. Omdat investeerders weten dat ze daarmee een risico uitsluiten. Doing the right thing wordt ook in finance steeds belangrijker. Dat wil voor financials ook zeggen dat ze niet alleen door de kostenbril meer kunnen en moeten kijken. Je hebt immers die brede waardeset nodig waarmee je je organisatie gaat aansturen. Dat vraagt dus om een integraal systeem voor meten en rapporteren en om samenwerking over de silo’s van de organisatie heen. Met HR, met de business, met logistiek, met ICT, enzovoorts. Organisaties bestaan zo meer en meer uit multidisciplinaire teams die elkaar vinden op een platform. In die teams speelt finance ook volop mee.”
Prima zoals het gaat?
Nog een stelling uit het onderzoek: if it ain’t broke, don’t try to fix. Met de volgende conclusie: Als de jaarlijkse rapportage niet op orde is, dan krijg je dat als financial meteen te horen. Minder zichtbaar is of je aan advisering hebt gedaan. Van Praag: “Er zijn organisaties en financials die vinden dat het prima gaat zoals het gaat, maar dat zijn niet degenen die vooruitkijken naar de toekomst en met ambitie stappen zetten naar die toekomst. Ik snap het wel. Als het bestaande businessmodel nog prima loopt, voel je minder de behoefte te veranderen. Nog naast het feit dat veranderen sowieso moeilijk is. Maar als je vanuit visie ziet dat je over vijf jaar geen fossiele brandstoffen kunt of mag gebruiken, dan vraagt dat om andere koers, een andere strategie. Met andere meetinstrumenten en meetpunten. Shell was in de jaren zeventig ver met rapporteren, forecasten en scenarioplanning. Zodanig accuraat dat ze de oliecrisis van 1973 voorspelden. Je wilt dat de financials van nu op dat niveau komen. Dat ze rapportages automatisch digitaal laten binnenrollen en dan naar voren gaan kijken met scenario’s. Dat is de rol van de financial in de toekomst.”
“Er zijn organisaties en financials die vinden dat het prima gaat zoals het gaat, maar dat zijn niet degenen die vooruitkijken naar de toekomst en met ambitie stappen zetten naar die toekomst”
Omslag maken
Van Praag is optimistisch. “Ik vind de mate waarin organisaties zien dat ze een omslag moeten maken, hoopvol. Bedrijven zoals Toyota en BMW gaan ook vol aan de slag met elektrificatie. Ik verwacht dat ondernemingen in andere sectoren volgen met hun plannen. Maar om de omslag te maken, heb je wel betrouwbare meetgegevens nodig over de onderwerpen Environmental, Social en Governance. De rapportage over ESG-factoren moet net zo betrouwbaar worden als de financiële rapportage. Zodat je op basis daarvan je duurzame koers kiest. Wie daarvoor verantwoordelijk is? De CFO natuurlijk. In samenwerking met de CIO die de data middels technologie kan structureren.”
