Het vormen van een strategie zit tussen dromen en realisme in, constateerden de CFO’s die deelnamen aan de Thought Leadership Lunch die Executive Finance samen met ADP organiseerde. Te weinig dromen geeft geen energie en richting, terwijl strategievorming ook weer geen luchtfietserij moet worden. De beperking zit in realisme.
Jacques Pijl, directeur van adviesbureau Turner, schreef er het boek genaamd Strategie=Executie over. Zijn verhaal? Een strategie is net zo briljant als haar executie. Strategie moet volgens hem zowel exploitatie van het bestaande businessmodel als innovatie mogelijk maken. “De crux zit wat mij betreft in de executie. Als CFO heb je een rol te spelen in de vertaling van de nog holistische strategie naar wat er nu daadwerkelijk moet gebeuren in de organisatie. Dat is dus communicatie, zodat medewerkers zich achter de strategie scharen en je een kritische massa krijgt. Compleet met de bijbehorende key performance indicatoren om de voorgang te meten. Ook daar komt weer communicatie om de hoek kijken. Waar staan we ten opzichte van de doelen die we onszelf hebben gesteld. Waar lopen we tegenaan?”
What if-scenario’s
De rol van finance bestaat uit het maken van what if-scenario’s. “Deze koers hebben we uitgezet, maar als deze niet helemaal juist blijkt, bijvoorbeeld omdat we de competenties niet in huis hebben, welke koersen zijn dan een alternatief? Plan A, B of C? Daar moet wat mij betreft de CFO prominent naar voren treden. Niet zo zeer in de communicatie, maar wel in de scenarioplanning zelf”, zegt een van de CFO’s. Een andere CFO’s reageert: “Dit is volgens het boekje hoe het moet gaan. Vanuit de cijfers kan de CFO zeggen of de strategie strookt met wat we in de praktijk zien. Heb ik de juiste competenties aan boord? Hebben we als bedrijf de juiste initiatieven genomen? We hebben een afdeling strategie en business development neergezet. Ze faciliteren het proces om de strategie duidelijk te krijgen, waarna de uitvoering in de handen ligt van de multidisciplinaire businessteams. Denk aan product, engineering en marketing. Met elkaar zijn zij verantwoordelijk voor de executie en de strategievorming. Dat binnen de kaders die het executive team heeft geschetst. Dit alles helpt om je medewerkers op één lijn te krijgen.”
Lees ook: “Elke activiteit moet bijdragen aan het realiseren van de strategie”
Evenwichtskunst
Strategie is een evenwichtskunst tussen het bestaande businessmodel en innovatie, stelde Pijl. Een van de CFO’s herkende die evenwichtskunst. “Daarbij is het belangrijk om de balans te bewaken tussen nieuwe initiatieven die passen in de strategie en de bestaande business. Die nieuwe initiatieven moet je continu toetsen, want medewerkers zijn creatief genoeg om zelf ook met allerlei initiatieven te komen. Die zijn wellicht goed vanuit bijvoorbeeld een technisch perspectief, maar passen niet in de strategie. Dan moet je als CFO nieuwsgierig zijn en doorvragen. Wat voegt dit nu daadwerkelijk toe aan waar we op aan het koersen zijn? Waarom doen we dit?” “Als CFO zijn we van de control en het keuzeproces”, reageert een andere CFO. “Besteden we de euro’s wel goed? Geld is een sturend middel om je strategie te realiseren. Tegelijkertijd realiseer ik me dat je een fantastisch strategisch plan kunt hebben dat na publicatie al snel wordt ingehaald door de werkelijkheid. Want de ontwikkelingen in die werkelijkheid, kijk naar de coronacrisis, gaan veel sneller. Daarom spreekt me nadenken over scenarioplanning, handelingsperspectieven en risico’s aan. Wat zijn de risico’s dat we de strategie niet halen? Het is de rol van de CFO om die discussie telkens op tafel te leggen.”
Economy of scale
Je moet je strategie kunnen uitleggen op één bladzijde, stelt een deelnemer. “We zijn wel eens begonnen met een heel hoogdravend strategietraject. Een van de zaken die daaruit kwam was: ‘We moeten het meest innovatieve bedrijf worden.’ Dat is goed, zei ik toen schertsend. Dat ontsla ik nu de meerderheid van de medewerkers en dan gaan we met tien medewerkers verder. Omdat dat ons meer slagkracht in innovatie geeft. Dat is geen strategie die beklijft. Dat terwijl economy of scale in onze bedrijfstak wel geldt omdat we daarmee efficiëntie kunnen bereiken. Dat maakt ons product betaalbaar. Ik vind dat de rol van de CFO ook is om in de strategievorming schaarste te creëren of te laten voelen. Er zijn beperkt geld en resources aanwezig, maar wat kun je binnen de middelen die je hebt toch realiseren? Daarbij laat ik de video zien van de astronauten van Apollo 13 die in de problemen kwamen. Het team op aarde moest binnen de mogelijkheden die de astronauten hadden, tot een oplossing komen. Schaarste maakt creativiteit los.”
Lees ook: Waarom executives de uitvoering van strategie niet aankunnen…
Kikkers in de kruiwagen
Een van de CFO’s komt met een ander issue bij strategievorming. “Hoe houd je de kikkers in de kruiwagen? Je kunt een mooie strategie hebben, maar vervolgens komen medewerkers afzonderlijk tot een invulling ervan. Strategie is high level en die vertaling is dan ook zo belangrijk. Ook omdat veel transformatietrajecten tegenwoordig te maken hebben met ICT. Dan moet je ook met ICT tot een goede invulling komen die past bij wat je nu daadwerkelijk van plan bent. Die invulling zit ook in het komen tot de formulering van de juiste projecten om te veranderen als organisatie. Daar moet je dan ook nog met een prioriteitenlijst voor komen. Wat doen we eerst? Vervolgens houd je nog steeds de vinger aan de pols. Rendeert het project of niet? Is er een Return on Investment? Heeft het voldoende impact? Wordt het op tijd afgerond? Want inderdaad, de strategie is zo mooi als zijn executie. Over die strategie kun je het best snel eens worden, maar de praktijk blijkt weerbarstig. Bijvoorbeeld omdat je door de krapte op de arbeidsmarkt de competenties die je wilt krijgen, niet aan boord kunt krijgen.”
Welke tempo?
De strategie leidt sowieso tot een verandering. “Dat vraagt ook weer dat afdelingen zoals HR of ICT zaken anders moeten oppakken. Ook daar moet je scherp op zijn. Ik zat in een project waar we per maand twee medewerkers erbij moesten hebben, maar in dat tempo rekruteren was HR niet gewend. Dat kun je wel roepen ‘afspraak is afspraak’, maar dat is te kort door de bocht. Je wilt hen ook meekrijgen in waar we mee bezig zijn, in de koers die we uitzetten. Dat vraagt uitleg om de versnellering te realiseren. Waar kan ik je mee helpen om de verandering mogelijk te maken?” Recruitment vormt in de huidige krappe arbeidsmarkt een probleem in het realiseren van de strategie, stelt een CFO. “Dan heb je 35 medewerkers geworven, maar lopen er 34 anderen weer de deur uit. Terwijl je voor je strategische doelstellingen er eigenlijk twintig medewerkers bij wilde hebben. Dan treedt die realiteit weer in. Dan kunnen we dus niet die tien projecten uitvoeren omdat we maar capaciteit hebben voor zes.” Weer een andere CFO: “Dat speelt voor nu, maar ook in de toekomst. Als we een ontwikkeltraject hebben voor een nieuw product, dan kan dat vijf tot vijftien jaar duren, waarin je ook telkens andere skills nodig hebt. Het leven is niet maakbaar, dus dan kom je erachter dat je bij het in leven houden van een product geen of weinig medewerkers beschikbaar hebt. Dan zul je naar andere oplossingen moeten kijken”, stelt de CFO. “Standaardiseren, robotiseren. Anders rekruteren.”
Lees ook: Hoe krijg je als directie nieuwe strategieën ook echt werkend?
Up and running
Een CFO toetst de haalbaarheid van een strategie in een scenarioplanning. “Waar willen we naartoe? Wat hebben we dan nodig? Is het een haalbare kaart? Je kunt daarmee niet alles ondervangen omdat je simpelweg niet weet wat je over vijf jaar als bedrijf tegenkomt, maar wel bepaalde zaken. Bijvoorbeeld dat de leeftijd op een bepaalde afdeling hoog is en dat je dus daar naar de bezetting moet kijken als je softwareontwikkeling op die afdeling mogelijk wilt maken.” Ook een andere CFO ziet dat human resources een issue zijn voor het verwezenlijken van ambities. “Gemiddeld blijven medewerkers tegenwoordig slechts vijf jaar bij onze organisatie. Als ze binnenkomen, wil je ze dan ook zo snel mogelijk up and running hebben. Dat is ook een reden om naar onze werkprocessen te kijken. Hoe kunnen deze beter passen bij de mensen die we binnenkrijgen? Digitalisering past daar in. Daar moeten we op inzetten zodat we straks met minder mensen hetzelfde werk kunnen doen.”
Creatieve oplossingen
De CFO moet ambities niet kapotmaken met realisme, constateert een CFO. “Immers, waar een wil is, is een weg. Als ik mijn ambities continu toets aan de werkelijkheid van vandaag, heb je kans dat ik mijn ambitie naar beneden bijstel. Terwijl je in het kader van strategieontwikkeling best mag dromen omdat dat meer energie vrijmaakt en richting geeft. Juist daardoor ontstaan creatieve oplossingen die nodig zijn voor de continuïteit van de onderneming. We hebben onze strategie op 2030 gezet. Dat dwingt ons om echt out of the box na te denken. Ik moet wel zeggen, hoe verder in de tijd, hoe meer het een kader is. Maar het geeft wel een handelingsperspectief voor al onze medewerkers. Als ze nu een keuze moeten maken, kunnen ze dat relateren aan het doel in de toekomst. Kortom, de ambitie voor de toekomst formuleren, geeft inzichten die je anders niet zou hebben als je alleen van realiteitszin was uitgegaan.”
Lees ook: Hoe brengt u uw strategie beter tot uitvoering?
Bredere waarden
Het gesprek gaat verder over het integreren van bredere waarden dan alleen financiën in de strategie. “Als je strategie niet duurzaam genoeg is, kun je voor het gerecht worden gesleept. Absoluut. Dus moet je die maatschappelijk waarden ook in je strategie en managementcontrol zien te krijgen.” Dat dat een must is, heeft de CFO, als het goed is, ervaren vanuit zijn radarfunctie. “Je moet continu scannen naar wat de ontwikkelingen zijn in jouw markt en sector. Wellicht komen er nieuwe concurrenten op die slimmer, eenvoudiger en digitaler jouw product op de markt krijgen. Hoe gaan we daarmee om? Dan moeten wij ze zien bij te benen of voor te blijven. Nu kan ik mijn schaalgrootte nog in mijn voordeel laten spreken, maar blijft dat zo? Ik moet dus blijven investeren in groeien in schaal en competenties.”
Ontwikkelingen zien aankomen, maar vooral ook zoeken naar een evenwicht tussen dromen en realisme. Daar zit de rol van de CFO in strategievorming. Die moet vervolgens ook de executie van de strategie ter hand nemen. Met als extra zware dobber voor de komende tientallen jaren: het gebrek aan personeel. Daarmee is het onzeker of organisaties wel de juiste competenties in huis kunnen halen om hun doelen te halen. Maar, om een van de CFO’s nogmaals aan te halen, schaarste maakt nog altijd creatief.
Lees ook
Wat u als financial beslist moet weten over sustainable finance
Eén internationale belastingstrategie voor multinationals is een utopie
4 tips voor een effectieve overnamestrategie
