Red het bedrijf: hoe ziet een succesvolle U-turn-strategie eruit?

Bedrijven die in zwaar weer terecht raken, moeten het roer radicaal omgooien. Dat vereist een nieuwe strategie die de directe pijn wegneemt om daarna vooruit te kijken naar de toekomst. Hoe ziet een dergelijke strategie er ongeveer uit?

Een bedrijf moet zijn koers wijzigen als hij in zwaar weer terecht is gekomen. Mr. Leo Kerklaan, strategieadviseur en spreker tijdens de Nyenrode Collegereeks Turnaround Management & Restructuring, noemt dat laatste ‘op de verkeerde weghelft terechtkomen’. Dat gaat bij veel bedrijven stukje bij beetje. “Waarschijnlijk ben je te lang op de automatische piloot doorgevlogen. Mensen denken vaak: ‘Het is niet helemaal ideaal, maar eigenlijk kan het nog wel.’ Dan krijg je een oprekking: de keer daarop is het nóg iets slechter, maar het kan zijn dat je nog niet op de verkeerde weghelft bent aangeland.” In zijn analogie is de auto dan eigenlijk al op het midden van de weg aan het raken en staat hij op het punt tegen het verkeer in te gaan rijden.

Permanent niet tevredenstellend

Dat het ‘nog wel gaat’ kan ondernemers ervan weerhouden om in te grijpen en een ommezwaai in te zetten, oftewel de U-turn te maken. “Eerst ga je natuurlijk proberen te repareren”, zegt Kerklaan. “Op een gegeven moment kom je misschien tot het besef dat reparatie niet mogelijk is. Je hebt bijvoorbeeld al dezelfde discussies gehad in het MT, iedereen heeft ideeën naar voren gebracht, maar niets helpt. De kpi’s kleuren nog steeds rood. Of worden zelfs nog roder. Dan zit je dus al op die verkeerde weghelft.”

De vraag die bij veel organisaties opdoemt is: Is het niet beter om nog éven vol te houden om te zien of klanten terugkomen of de markt er wat beter voorstaat? Hoe weet je of je op die verkeerde weghelft zit of dat het nog wel even kan? “De situatie zou je moeten karakteriseren als ‘voortdurend onder de limiet presteren’. Het is een situatie die permanent niet tevredenstellend is. Hoe merk je dat? Nou, je hebt een relatief te hoog kostenniveau en komt in liquiditeitsproblemen. Dat kun je dus niet blijven volhouden.” Volgens Kerklaan is dit een indicatie dat een turnaround nodig is: “Illidiquidteit betekent dat je op een vorm van insolventie afstevent.” Als het oude businessmodel niet meer werkt, is er geen andere keuze dan rigoureus op te treden.

Als het oude businessmodel niet meer werkt, is er geen andere keuze dan rigoureus op te treden

Reduceren van de kosten

Een van de methodes om dan te handelen is met wat ze in jargon ‘selective shrinking’ noemen, zegt de strategieadviseur. “Dat komt neer op zo slim mogelijk kosten reduceren. Welke kosten leveren geen bijdrage en kunnen worden afgehakt? Welke assets heb je te veel en kun je elimineren? Welke vestigingen kun je sluiten? Kun je als een haas uit een bepaalde verliesgevende markt stappen? Kan het productportfolio worden verkleind door verliesgevende producten eruit te kieperen?”

Het inzetten van een turnaround is in eerste instantie ervoor zorgen dat de kosten lager zijn dan de opbrengsten. Het kritische in deze fase is dat ondernemers goed kijken naar dit proces van krimp. Bij het schrappen van kosten, betekent dat vaak ook dat de omzet verder daalt. Dat betekent dat verlieslatende resources moeten worden geschrapt, maar dat de bestaande opbrengsten daar niet te veel onder lijden.

In deze bezuinigingsfase loopt men daarnaast het risico om producten te schrappen die nog winstgevend (kunnen) zijn. “Hier moet je echt strategisch gaan nadenken. De keuze is simpel wanneer het bewegen van een schuifje tot een bepaald resultaat leidt, maar wanneer je twee dingen moet doen om het goed te doen die elkaar enigszins kannibaliseren, moet je een optimum vinden van waar je het schuifje zet. Misschien begin je dynamisch en begin je met 10 procent wendbaarheid, maar wil dat opschalen naar 50 of wel meer.”

Tijd voor bezinning

Dit is nog maar het begin van de U-turn. Het belangrijkste is natuurlijk om weer een juiste koers te vinden. Hopelijk leveren de net uitgevoerde kostenbesparingen op dat er ademruimte is om na te denken over de toekomst. Volgens Kerklaan is het heel belangrijk dat een bedrijf zich bezint en goed kijkt naar de redenen waaróm het bedrijf in deze miserabele situatie terecht is gekomen. “Het begint ermee dat je nadenkt: waarom ben ik in deze rottige situatie terechtgekomen? We hebben daar gezamenlijk in een eerdere cursus met z’n allen over nagedacht en kwamen toen op drie hoofdpunten uit.”

Ten eerste zijn de informatiesystemen veelal niet goed ingericht bij bedrijven die in zwaar weer terechtkomen. “Financials krijgen dan te horen: jullie hebben de leiding niet goed geïnformeerd, want jullie hadden moeten waarschuwen.” Finance stuurt op cijfers en geeft door dat de door het bestuur vastgestelde kpi’s niet worden behaald. Als de strategie daarop niet is aangepast, is er iets anders aan de hand geweest en dat is wellicht het tweede punt. “Dan is er waarschijnlijk geen match tussen vraag en aanbod omdat je te veel of te weinig resources hebt. Dan speelt het niet goed op elkaar in, waardoor je te veel kosten hebt.”

Het derde punt is een kwestie van kwalitatief arbeidskapitaal. “Je hoort vaak: ‘we komen handjes tekort’. Maar wat zijn handjes? Je hebt mensen nodig die iets kunnen. De mensen die je de strategie uiteindelijk implementeren, moeten goed zijn. Er zijn niet alleen in aantallen nodig, maar ze moeten ook nog vaardig zijn. Dat leer je niet van een standaardcursus die HR aanbiedt. Het opleidingsmechanisme moet niet zozeer in de klas plaatsvinden, maar de werkvloer. Anders leid je ze alleen maar op voor de concurrent.”

Terug naar groei

Als de inefficiënties uit de business zijn gehaald, is het tijd om weer te sturen op groei. “De U-turn is ingezet en je bent alleen nog maar de goede kant aan het opgaan. Bijvoorbeeld Beter Bed, dat een jaar de focus heeft gelegd op het verbeteren van de operationele kant. Na het verbeteren van het operationele apparaat, kon de winkel gaan kijken naar opschalen.” De winkel zit nog in het U-turntraject. In 2018 en 2019 is het bedrijf gaan kijken naar kostenreductie en herstructurering, legt Kerklaan uit, en daarna is er een operationeel plan gemaakt. “Daarbij hebben ze ook slimme constructies bedacht met sale & leaseback, waarbij je een deel van de productiecapaciteit binnenhaalt.” Voor 2021 en verder volgt de ‘strategische transitie’. “Als dat werkt, ben je écht door de bocht. Beter Bed verkoopt nu “gezond slapen” in plaats van matrassen. Een deel van hun distributieketen wordt vervangen door online.”

De crux, bij zowel de eerste kostenreductie als het latere opschalen, is het op elkaar afstemmen van de tangible resources en de omzet die ze opleveren, vertelt Kerklaan. Uitbreiding is niet zomaar een kwestie van het vergroten van enkele resources, het hele vraag/aanbod-model moet daarbij onder de loep worden genomen. “Stel, een luchtvaartmaatschappij wil uitbreiden en de vloot verdubbelen. Dan heb je niet alleen twee keer zoveel vliegtuigen nodig, maar ook twee keer zoveel piloten. En twee keer zoveel cabin crew. En je betaalt twee keer zoveel landingsrechten. Al deze resources zijn aan elkaar geknoopt en moeten matchen met vraag en aanbod.”

Lerende organisatie bouwen

In de laatste fase van een U-turn, als de wagen weer de goede kant op gaat, moet een bedrijf volgens de strategiedeskundige op naar een wendbare organisatie. “Bij de herstructurering gooi je het schema niet gewoon door elkaar, maar kijk je hoe je dit combineert met een soort digitale transitie.” In veel organisaties gaat IT van een ondersteunende, automatiserende rol naar een functie in de basis van de productie, bijvoorbeeld met een product-as-a-service-model. Volgens Kerklaan heeft dit gevolgen voor de traditionele indeling van een organisatie, omdat bedrijven op dit veranderende model moeten kunnen inspelen. Met een nieuw wendbaar model voorkomen bedrijven dat ze opnieuw in de eerdere situatie terechtkomen.

“Als je niet wilt dat je weer een U-turn moet inzetten, moet je een lerende organisatie bouwen”

“Als je niet wilt dat je weer een U-turn moet inzetten, moet je een lerende organisatie bouwen.” Hij oppert dat het voor de wendbaarheid beter is om met dedicated teams te werken en de lijnen kort te houden. “Maar daar ligt een spanningsveld met strategisch performance management. Dat is een geformaliseerd, gedirigeerd proces en dat levert spanning op met teams die meteen ingrijpen als het misgaat.” Hij vermoedt dat het gebrek aan wendbaarheid de oorzaak is dat bedrijven (opnieuw) moeten herstructureren. Ook daarom is het cruciaal dat ondernemingen eerst analyseren wat de oorzaken waren van de slechte financiële situatie. Dan pas kan het probleem effectief aangepakt worden. “Dit is de situatie waarin je echt strategisch moet gaan nadenken.”

Volg Executive Finance op LinkedIn!