Registercontroller Erkan Bayar is CFO van de Digital eXperience Group (DxG), de centrale technologie-organisatie van Wolters Kluwer. Hij roept controllers op om vooral te experimenteren met technologie en om proactief te zijn. “Daarmee verdien je een plaats aan tafel.”
Voor wie Wolters Kluwer niet kent: het van oorsprong Nederlandse, maar ondertussen internationale beursgenoteerde bedrijf, was ooit uitgever. Het concern heeft zich in de loop der jaren omgevormd tot een databedrijf dat onmisbare en diepgaande digitale informatie aan professionals zoals artsen, verpleegkundigen, accountants, belastingadviseurs en juristen levert. Dat vanuit de vier wereldwijde divisies Health, Tax & Accounting, Governance, Risk & Compliance en Legal & Regulatory. “Als wereldwijd opererende, centrale technologie-organisatie helpen wij de divisies hun oplossingen via technologie aan te bieden aan onze klanten.” De groep bestaat wereldwijd uit maar liefst 1.700 fte, maar de organisatie werkt ook met een flexibele schil aan softwareontwikkelaars. “Daarmee kom je uit op ongeveer 4.500 betrokken professionals.”
Passen in de workflow
De technologie die Bayar en zijn groep bieden aan de divisies moet gebruiksvriendelijk zijn, maar ook passen in de workflow van de betreffende klant. Of dat nu een accountant is of een arts. “In essentie moeten wij anticiperen op de behoefte van de klant. Hoe wil hij of zij de diepgaande kennis ingebed zien in het dagelijkse werkproces? Dat moet hem of haar dus ook productiever maken. Door onze oplossing kan een arts bijvoorbeeld sneller een indicatie voor een diagnose van een gezondheidsprobleem vinden. Ook Covid-19 noem ik hier. Naast een pandemie hebben we ook een infodemic. Dat wil zeggen een overload aan informatie over Covid-19. Wat wij doen is richting geven. Wat moet een professional beslist weten over Covid-19? Zo kan een medisch professional sneller en makkelijker de informatie tot zich nemen en een behandelplan maken. Kortom, we werken continu aan een combinatie van domeinkennis en technologie om kennis beter toegankelijk te maken.”
Acht tot tien procent omzet in innovatie
“We groeien hard en hebben al sinds 2003 een beleid om acht tot tien procent van onze omzetstromen te herinvesteren in innovatie”, vervolgt Bayar. “Daarmee hebben we als technologie-organisatie veel funding tot onze beschikking, maar dan nog is prioriteiten stellen belangrijk. Want we kunnen simpelweg niet alles tegelijkertijd doen. Om keuzes in prioriteiten te maken hebben we een aantal zaken nodig. Allereerst natuurlijk de bedrijfsstrategie. Waar geeft de Raad van Bestuur prioriteit aan? Maar daarnaast hebben de divisies wensen en zien wij zelf hoe technologie van waarde kan zijn in processen van de klant. Om die beoordeling te doen, moeten we als finance-afdeling, en ik als CFO dus ook, begrip hebben van technologie toepassingen en de ontwikkelingen daarin. Wat is de impact van die technologie en wat gaat waarde creëren voor de klant, een product en/of Wolters Kluwer?”
“Pas als je het proces rücksichtslos hebt gestandaardiseerd kun je automatiseren en eventueel robotiseren”
Proberen en experimenteren
Gaat dat ook over het bewaken van de Return on Investment? “Ja, maar succes is ook proberen en experimenteren. Je kunt niet altijd tot drie cijfers achter de komma voorspellen of technologie een succes wordt. Je kunt wel, à la een investeringsmaatschappij, verschillende pilots draaien en kijken wat bloeit en wat niet. Daarbij houden we als finance de vinger aan de pols. Als de technologie niet werkt, moet je ook je knopen tellen en zo’n project durven stoppen. Hoe jammer dat ook is. De technologie kan op dit moment in de tijd niet aanslaan, maar we hebben er wel van geleerd. Wellicht is de technologie bij een ander product, bij een andere klant of in een andere tijdsperiode wel bruikbaar. Als voorbeeld van een succes noem ik InView. Dit product voor advocaten en juristen is vorig jaar in Nederland gelanceerd en helpt hen sneller door de enorme hoeveelheden rechterlijke uitspraken te navigeren, met gebruik van kunstmatige intelligentie. Het is de sprong van informatie leveren naar duiding en interpretatie. Ook denk aan het gebruik van predictive analytics in de juridische sector. In Zuid-Europa proberen we daarmee voor juristen te voorspellen of een zaak beter bij de ene of de andere rechtbank aanhankelijk te maken is. Omdat daar meer kans is om een zaak te winnen. Dat is voor juristen echt een meerwaarde.”
Data goed hebben staan
Hoe is predictive analytics in de financefunctie te gebruiken? Bayar: “Als basis moet je dan je data goed hebben staan. Ik bedoel daarmee gestructureerd opgeslagen, goed gelabeld en met de juiste metadata. Metadata zijn gegevens die de karakteristieken van bepaalde data beschrijven. Dat alles wil je bundelen in een datalake. Een datalake is dan weer een opslaglocatie waarin grote hoeveelheden data in een bepaalde structuur zijn opgeslagen. Met predictive analystics is het mogelijk om verborgen patronen te ontdekken die de finance professional kan gebruiken in rapportages. Nauwkeurige voorspellingen en analyses vormen natuurlijk een goede basis voor beslissingen en vergroten financiële mogelijkheden voor de organisatie.”
“Technologie kan ons helpen in de financetransformatie zodat we voor zeventig procent van onze werkzaamheden in finance aan businesspartnering besteden en nog maar dertig procent aan de transactionele kant. Als we die beweging maken, vraagt dat ook een andere skillset van controllers. Aan de ene kant tech savvy om de systemen te doorgronden, voor je te laten werken en zodat je er rapportage uit kunt halen. Aan de andere kant zijn adviesvaardigheden belangrijk. Zodat je impact kunt maken op de business.”
Standaardiseren van begin tot eind
Robotic process automation, kunstmatige intelligentie, machine learning en process mining. Het zijn technologieën waar ook finance naar kijkt. Bayar: “Maar dat soort tools gebruiken begint met het stroomlijnen van processen en standaardiseren van de data van begin tot eind. En dat vraagt weer dat je ruis uit het end-to-end-proces haalt en meer een lean organisatie wordt. Pas als je het proces rücksichtslos hebt gestandaardiseerd kun je automatiseren en eventueel robotiseren. Dit staat zeker op onze roadmap. We zijn een matrixorganisatie en werken voor verschillende divisies. Als financefunctie heb je natuurlijk ook de verantwoordelijkheid om de business te ondersteunen, maar ook verder te helpen door tijdige inzichten te geven aan het management. Zo zijn we onlangs binnen Wolters Kluwer met de gehele finance-organisatie gemigreerd naar het CCH Tagetik-platform. Samen nemen we de volgende stap over hoe we omgaan met data binnen Wolters Kluwer. Ik denk onder andere aan automatische finance rapportages en analytics die door kunstmatige intelligentie worden gerund. Zodat AI voor ons afwijkingen in de gerapporteerde cijfers kan constateren. Dat is management by exception.”
“Als ik de feiten op tafel heb, is het makkelijker om iemand te overtuigen”
Projectenorganisatie
In feite is de technologie-organisatie van Bayar een projectenorganisatie. “We schrijven dan ook uren op specifieke projecten en producten. Ook zodat we de P&L van die projecten in de gaten kunnen houden. Waar sta ik in de uitgaves van een project ten opzichte van het budget dat we bedacht hadden begin van het jaar? Maar ook: kunnen we meer of minder projecten aan? Dan kun je er ook achter komen dat een bepaald innovatietraject zo positief opvalt dat er meer funding naartoe moet. Om de waarde voor de klant te maximaliseren.”
Graag met feiten werken
Wat voor een CFO is Bayar? “Ik werk graag met feiten. Als ik de feiten op tafel heb, is het makkelijker om iemand te overtuigen. Maar dan moet je als finance wel met de juiste oplossingen komen en uitleg geven over het waarom, omdat natuurlijk de organisatie voornamelijk bestaat uit techneuten. Daarnaast: als je als finance-afdeling daadwerkelijk levert en helpt, verdien je een plaats aan tafel. Daarvoor moet je proactief zijn. Met datgene bezig zijn dat de organisatie belangrijk vindt. Dat gaat over meer dan alleen de vraag of teams binnen de finance lijntjes kleuren. Wat zijn de uitdagingen binnen de teams? Kan ik daar als controller op aansluiten? Minstens zo’n belangrijke vraag: Hoe kunnen we de administratieve lasten voor onze business zo min mogelijk laten zijn? Finance zelf moet ook flexibel oftewel agile zijn. Kunnen inspringen op ontwikkelingen. En niet de business klemzetten met administratieve procedures. De business moet zich kunnen focussen op het brengen van innovaties naar de klant. Als we administratieve processen hebben gestandaardiseerd en geautomatiseerd, kunnen we meer tijd besteden aan advies. Dat maakt het werk van de controller ook leuker.”
Dit artikel is eerder verschenen in het magazine de Vereniging van Registercontrollers: VRC Voices.
